配送中心是现代物流系统中的重要环节，按照订单配送货物是配送中心的基本功能。近年来，我国配送业有了很大的发展，但现阶段的物流配送业还很不成熟。一方面，很多配送中心是由原有的批发企业、储运企业转化来的，存在着设备陈旧、管理水平低及信息化建设落后等问题；另一方面，随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，客户需求也趋于多样化，很多配送中心难以满足越来越高的市场要求。因此，物流配送企业如何在资源有限的情况下，不断地优化现有流程、提高企业的整体效益尤为重要。在此背景下，本文提出一种面向整体效益的发货流程优化方法，并将其应用到NSD公司配送中心发货流程优化项目中，为管理者提出了改善建议。
1 面向整体效益的发货流程优化方法
配送中心发货的基本流程包括接收订单、生成拣配单、拣配物料、包装和系统操作等环节。随着时代的发展，市场竞争越来越激烈，市场对配送业务的要求也越来越高。首先，发货周期要求越来越短；其次，快速响应能力要求越来越强，要求能快速安排急单或重要客户的订单出货；再其次，发货正确率要求越来越高。因此，在对配送中心发货流程进行优化时，一方面，要从流程整体出发，去除流程中不增值部分，提高整个流程的效率；另一方面，还必须考虑订单和客户的重要程度等因素，提高企业的整体效益。具体优化方法如下。
1)面向整体效益的订单管理优化。
物流配送企业是一类按客户订单排产的企业，在这类企业的生产运作过程中，要决策的首要问题是确定订单配送的先后顺序。订单的配送顺序一般按照订单到达的先后，但配送中心的不同职能部门往往又有自己的要求。计划部门往往要求按客户订单的重要性和交货期来安排订单配送顺序，财务部门则要求按订单收入(或订单利润)的大小来安排，配送部门则希望能以配送总周期最小化为目标进行安排。对整个企业而言，需要按照有利于提高企业整体效益和增强企业竞争力的目标，在合理分析客户订单优势的基础上，对订单投产顺序问题进行决策。
由于订单优势的确定是提高企业整体效益的前提，因此首先要分析影响订单优势的因素。对于面向订单的物流配送企业，主要有以下三个影响因素：客户订单的重要性、交货的紧急程度和订单的利润。下面将从各方面来定量确定订单的优势。
(1)客户订单重要性描述。
对客户订单重要性的评价可分为很重要、重要、比较重要、一般、不重要五个等级，每一等级可赋予一定的权值，重要性等级越高则权值越大。设企业现有J个客户订单，决策者需要给出各客户订单的重要性综合权值Vj(j=1，2，...，J，)作为客户订单重要性的定量描述。给出Vj的方法比较多，最基本的方法就是通过群体决策，将各决策者所给出的客户订单重要性权值进行算术平均，因此客户订单的重要性综合权值Vj为：
式中：J为客户订单数；H为“打分者”即生产决策者，共有H个决策者；Vjh为第h位决策者对第j号客户订单的重要性定量描述，Vjh≥0。
(2)订单交货紧急程度描述。
为保证交货的及时性，应关注各订单的交货紧急程度。根据各订单的交货日期，可将订单交货紧急程度分为五个等级：最紧急、紧急、比较紧急、一般和不紧急。每一等级可赋予一定的权值，重要性等级越高则权值越大。设某企业现在有J个客户订单，则订单交货紧急程度Z可以由管理者根据每个订单的交货期来确定相应的权值。
(3)订单效益描述。
每个订单可根据订单利润的大小赋予一定的权值，订单利润越大则权值越大，用Sj，表示。Sj可以由管理者根据每个订单的利润情况来确定相应的权值。
综合上述三个因素的权值，得到各客户订单的综合优势描述，订单的综合优先权重Rj为：
Rj值越大，说明订单配送优先级越高，物流企业可以根据自己的运营情况来设定Vj、Tj、Sj值的具体确定方法。物流企业在对订单的综合优势进行评价时，可设定一个界限值Rm，对于Rj大于Rm的订单，设定为重要订单，应由配送部门优先安排配送和重点监控。配送中心传统的订单配送顺序一般都是按照订单到达的时间先后来确定。而面向整体效益的订单配送顺序的确定方法，一方面，考虑订单的发货紧急程度，提高加急订单的作业效率；另一方面，还考虑客户订单的重要程度、订单的利润，因此提高了企业的整体效益。
2)发货流程分析。
现阶段常用的业务流程分析丁具主要有：头脑风暴法、价值链分析法、ABC成本法(又称作业成本分析法)、标杆瞄准法、流程建模与仿真及价值流技术。这几种方法的比较见表1。
表l 业务流程分析工具比较
由表1可见，作为一种较新的业务流程分析方法——价值流技术的突出优点是注重系统优化，从整体的角度，而不是从某几个瓶颈工序的角度出发进行改进。采用以往的方法分析和改善流程，虽然改善了流程的一小部分，也确实使这一部分的价值流的流动更加顺畅，但是不能保证流程的整体改善效果。
发货流程包括从收到订单到发出货物的全部活动，这些活动包括对产品增值和不增值两个部分。通过价值流现状图的绘制，可以发现现有流程中大量的、错综复杂的不增值活动，进而为改进发货流程指明方向。
3)发货流程改进。
在对现有流程进行改进时，首先，应尽量去除价值流现状图中不增值的环节；其次，应运用工业工程、运筹学等方法对工作方式、仓库布局等因素进行改善，以缩短增值环节的周期。
4)确定新发货流程和制定标准作业程序(SOP)。
5)实施新流程并持续改进。
2 NSD公司配送中心发货流程优化
NSD公司为世界500强企业，在长三角地区有多家生产厂，各生产厂的产品统一由NSD公司上海物流中心按订单配送给各分销商或客户。NSD公司这几年在中国发展迅速，销售额年增长率都在20％以上。但是，业务快速增长的同时，NSD公司上海物流中心运营上的一些问题也日益突出。一方面，对客户的加急订单难以快速响应；另一方面，配送效率低，发货错误率居高不下。
2.1 面向整体效益的订单管理优化
NSD公司物流中心的订单配送顺序是按照客户提交订单的时间先后来安排，对于客户临时要求的急单，则由物流计划部人工通知物流配送部门进行业务调整。人工插入急单的方式，一方面，难以监控，配送效率低；另一方面，很大程度上也影响正常订单的发货。因此，应用面向整体效益的订单管理优化方法对其进行改善。首先，改善小组结合配送中心的运营情况，对运营数据进行分析，设定了Vj、Tj、Sj值的具体确定方法；然后，通过SAP(Systems，Application，and Products in Data Processing)配置完成了系统实现，当顾客提交订单后，系统可自动对订单的优势进行评估。优化后，配送部门在通过系统得知当天订单中哪些为重要订单后，就可以及时安排配送任务。
2.2 发货流程分析
通过对NSD公司物流中心的数据分析，绘制企业产品的帕累托曲线，根据80-20原则，影响大的产品或因素只占20％，可以确定AEE系列产品对公司影响最大。因此，应以AEE系列产品的订单为图析对象，分析从订单的生成、拣配、包装到最终发货的整个流程。
NSD公司配送中心发货流程如下。
1)客户通过系统提交订单。
2)SAP系统根据订单提交的时间和客户信誉度，自动生成相应拣配单并在系统中释放。
3)拣配单管理人员通过SAP系统打印出已释放的拣配单。
4)拣配人员领取拣配单，并进行拣配。
5)复检人员对拣配完成的物料进行二次核对。
6)包装人员对复检完成的物料进行物理包装。
7)输单员甲对完成物理包装的拣配单进行系统包装。
8)输单员乙对完成系统包装的拣配单进行系统过帐。
9)第三方货物代理公司将货物发送给客户。
通过对历史数据的分析和现场考察，绘制出当前状态图，如图1所示(图1中，C／T为周期，单位为8)。由图1可知，订单发货周期(生产期)为18313s，但其中大部分时间都是等待时间，真正增值的部分只有1753s，增值比例只有9.6％，流程整体效率不高。
图1 NSD公司物流中心订单价值流现状图
从价值流现状图1发现主要改善点在如下几个方面。
(1)拣配批量问题：拣配单管理人员打印好拣配单，每次分配给拣货组的拣货单批量过大，造成拣配周期过长，大量已完成的拣配单滞留在拣配和复检之间的环节。
(2)岗位设置问题：复检岗位的设置是为了保证拣配的正确性，但在拣配人员将手上拣配单全部完成后，再交给复检人员进行复检会造成重复劳动和延长发货周期。
(3)操作时间不平衡问题：包装、系统包装和系统过帐，三个岗位操作比较简单，但各工位操作不平衡，且岗位之间实际物理距离过远，导致等待时间增多。
2.3 发货流程改进
在对价值流现状图1分析之后，应尽可能使物料连续流动，消除各环节之间的库存和等待时间，目的是从根本上减少甚至消除不能产生价值的环节。
根据上述分析，可以做出以下改善。
1)拣配单分配时，批量大小要适中。批量过大，会延长发货周期；批量过小会增加取单次数。经对大量的历史数据分析，将批量定为1h内可完成的拣配单量。
2)原拣货组6人，复检组6人，合并为新的拣货组12人，其中两人一小组。两人一组领取拣配单后，在拣配时，采取“边拣配边复检”的形式，一人负责拣配，一人负责复检。
3)对包装、系统包装和系统过帐三个岗位进行作业平衡分析，并对其进行重新布局，放在一起作业，将其安排成类似于单元制造的形式，最终形成连续流，使货物在完成包装后，直接进行系统包装和过帐。具体分析如图2所示。
图2 作业平衡分析
2.4 确定新发货流程和制定标准作业程序
经上述分析，可绘制出新发货流程，即未来状态图，如图3所示。
图3 NSD公司物流中心订单价值流未来状态图
2.5实施新流程并持续改进
NSD公司改善小组对比了价值流的未来状态图和现状图，制定了具体的价值流改善计划，经过半年的持续改进，取得了比较满意的效果。
具体效益分析如下。
1)发货效率的提升。发货周期(生产时间)从18313s，缩小到4753s，且增值比率由9．6％提升至24．3％。很大程度上提高了配送效率。v图3 NSD公司物流中心订单价值流未来状态图
2)人力的节省。运营人员由16人减至15人。
3)客户响应能力增强，客户满意度提高，因未及时发货而造成客户投诉的情况降低72％。
4)发货准确率由93％上升到99％。
总之，企业整体效益得到很大提升。
3 结语
本文考虑了客户订单重要性、订单交货紧急程度和订单效益等因素，提出一种以提升企业整体效益为目标的发货流程优化方法，并将该方法应用到NSD公司配送中心。
实践表明该方法可以帮助管理者以提高整体效益为目标，去发现企业中巨大的浪费，从而找到变革的动力和方向。
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本文标题：SAPERP系统面向整体效益的发货流程优化方法及应用
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