大家好，虽然经济危机来势汹涌，但依然可以看到有少部分公司在这场金融危机当中，取得了非常好的成绩。我们希望通过上海天纳克公司信息化的应用案例，告诉大家天纳克是如何应对经济危机的。
上海天纳克排气系统有限公司成立于1999年，是天纳克公司在中国投资建立的生产汽车排气系统的合资公司之一。公司位于上海安亭国际汽车城，毗邻上海大众汽车有限公司。公司主要从事排气系统的开发、生产和销售，产品包括：排气歧管，催化转换器、消声器以及领先的柴油后处理系统，并得到天纳克中国研发中心的支持。公司2008年具备年产70万套排气系统生产能力，到2012年，将发展到年产200万套排气系统的生产能力。公司现有员工约400人，服务于华东地区的主要客户包括上海大众、上海通用、上汽汽车、奇瑞汽车等等。
一、上海天纳克为什么要实施精益生产管理？
由于汽车排放系统的主要成本构成是钢材和载体，原材料成本在其中占了很大的比例。由此上海天纳克在发展过程当中，先后碰到了三个最大的危机：
危机1：材料价格与产品价格对利润的挤压
从2003年开始，钢材价格和载体价格都在不断上涨，而竞争的加大却使产品价格在不断走低，所以，产品价格、钢材和载体价格的两头挤压造成了产品的利润在不断降低。
危机2：生产系统应变能力导致库存积压
2005年，是汽车行业的冰冻期，上海天纳克在2005年产值是3个亿，库存4500万，库存为71天。因为企业的销售预测不准，计算调整频繁，造成了整个生产变动失控，使库存问题凸显。 销售预测不准，计划调整频繁，而生产信息传递不能形成一个完整的回路，信息反馈慢，不能适时调整生产，造成相关生产变动慢于需求变动； 制程中各孤岛工序间的WIP库存无控制手段； 中转库信息失真； 产品改型，但停产维修件仍然继续开模生产等问题困扰着上海天纳克。
危机3：现金流周转不畅
一个标准的企业财务危机的先兆：第一，过多应收帐，第二，过多滞销存货，第三，过大资产投资，第四，过多短期借款，第五，现金流短缺。而2005年上海天纳克的应用账款达到了30%以上，存货占到了45%以上。
基于以上的瓶颈，上海天纳克决定利用信息化改善自己的困境。
二、上海天纳克如何实施精益生产？
1、看板管理
看板管理是通过条码扫描快速采集信息，并且通过拉动使生产信息传递形成一个完整的回路，适时调整生产以响应需求变化。上海天纳克采用的电子看板系统主要通过看板张数、红黄绿线、看板状态来实现，如下图所示：
GP4总成生产看板状态图
在生产过程中，首先将生产物料上的采购看板/生产看板撕下，然后进行扫描领用，系统将自动置空采购看板，或者前道加工单元的生产看板，最后系统生成领取看板。如下图所示：
看板实施后上海天纳克企业整体成本有了非常明显的下降，尤其是库存周转天数提升带来的效益非常可观。第二个是成品仓库，企业的仓库面积没有变，但是吞吐量有了明显的提升。
看板管理对上海天纳克按需生产，控制存量，生产系统快速反映等产生了积极影响，简化了生产管理，提升了价值。
2、按灯系统。
上海天纳克实施按灯系统的目的是：
- 按灯报警功能电子化，实现现场异常问题及时报告及时处理，达到人的自动化；
- 生产节拍实时监控，及时统计生产效率并为标准C/T时间提供现实依据；
- 车间异常状况实时分析，及时优化现场作业消除七大浪费；
- 对实际换模时间进行实时跟踪，及时分析换模效率为实现快速换模创造条件。
我们在车间现场安装了13个安装屏，这上面显示的是实时的操作状况。按灯系统使生产过程中的换摸时间减少了60%，交付周期提高了50%，停工时间减少了50%。
3、持续流布局。
持续流布局以增值与非增值为指导理念，用动作标准化、人机分离、多能工、CT、TT、U型线等工具与方法来确保企业进行持续的、创造价值的活动。
这个功能的作用不是非常的直接，但是，它的实现是可持续性的。它在作业的过程当中，分析什么是增值的作业，什么是非增值的作业。这对于大批量生产转为单件小批量生产的好处非常的明显。在小批量的生产运用中，能让短期的物流流动起来。"双U"布局分析让上海天纳克的场地使用只需原来的三分之一，C/T的时间从14分降低到41秒，减少了人员的走动，减少了搬迁的距离。同时持续流布局节约了设备，让这些设备可以研究新项目，让单位产出的效率大大提升。另外，这些效率体现在整体效率上，从2004年-2007年，人均产出提升了3倍。所以，持续流的布局对企业而言，用一半的人力，一半的场地，一半的时间创造出同等的价值。
三、效益分析
最后，我们汇总一下这家企业在实施整个经营过程中取得的效率。
△净利润增长366%
△营运成本降低6%
△边际利润率上升10%
△库存从71天降低到6.39天
△现金流：无贷款，现金流2亿
△净资产收益率：从12% 上升到51.07%
现金转化周期（现金转化周期＝库存周转天数＋应收账款天数－应付账款天数），这也是一个非常重要的指标。2004年时，这家企业转化周期是41天，而在经过系统应用之后，是负的34天。这意味着企业盘活了库存，盘活了资金，盘活了负债。这是非常良好的状态，说明企业的现金流周转非常快。存货周转由6天下降到了3天，应收周转从34天下降到30天，应付周转从58天到30天，如果一个企业的周转是负的，也就说明企业的现金流非常大。
上海天纳克从2004年到2007年三年的信息化管理当中，化解危机走出困境，净利润增长了366%，营运成本降低6%，边际利润率上升10%，库存从31天降低到6.39天，净资产收益率从12%上升到51.07%。
这个案例，说明在经济危机当中，通过适当的信息化方法也可以去化解危机。
谢谢大家！
核心关注：拓步ERP系统平台是覆盖了众多的业务领域、行业应用，蕴涵了丰富的ERP管理思想，集成了ERP软件业务管理理念，功能涉及供应链、成本、制造、CRM、HR等众多业务领域的管理，全面涵盖了企业关注ERP管理系统的核心领域，是众多中小企业信息化建设首选的ERP管理软件信赖品牌。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：金蝶ERP：敏捷制造，精细管理
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/1082044394.html
相关文章
