0 引言
信息系统投资的决策过程是异常困难的。很多企业都知道信息系统的应用会提高运营效率，却不知道具体会提高多少，表现在哪些方面。这种价值的不确定性，让企业在事前决策时很犹豫不决。曾有一项调查表明，有35%的企业因为无法确定IT项目所能带来的价值而不得不放弃项目，而在已投资的项目中，大部分企业都是建立在对IT的主观信心。(Faith on IT)之上的，只有16%的企业采用严格的方法进行IT的投资决策评估。
但信息系统项目的投资具有高风险的特点，因而事前的谨慎决策尤其重要。盲目的IT投资带来的后果是触目惊心的，一方面，不成熟的投资决策会使得不能准确把握项目的目的和范围，致使项目偏离方向，得不到期望的结果；另一方面，缺少评估就不能理性地估计和预测项目的成本以及可能出现的问题，风险控制和解决问题的能力就不强，大大增加了项目失败的可能性。导致IT项目失败的原因有很多，研究表明，缺少对信息系统投资正确的决策评估是主要原因之一，事前的决策评估如果有什么遗漏或失误，给企业带来的损失将是严重的，因此企业应该慎重行事，不可盲目决策。
本文以信息系统投资决策评估的主要目的为基准，充分考虑评估的可操作性，提出了全面的信息系统投资决策评估框架，旨在比较综合地介绍评估过程，为企业信息系统建设提供参考依据。
1 投资决策评估的内容与步骤
从信息系统项目评价的趋势来看，评价目的正逐渐从“测度项目效益”向“通过评价提高项目效益”转移。信息系统的投资决策评估也不例外，除了具有传统的可行性分析与决策判断等作用外，对确保项目目标和范围的准确性、正确控制项目实施过程、促使项目效益最大化等也是非常有意义的。由此可以归纳出投资决策评估过程最主要的目的是：充分理解项目，为判断与决策提供依据，以及为后期控制提供准则等三个方面。为了充分理解项目，决策评估过程就需要分析企业的需求与信息系统建设的能力，形成最初的解决方案框架设想，并框定具体的项目目标和范围。为了达到判断与决策的目的，则需要详细分析备选方案的成本效益，了解项目的风险系数，再加上技术指标等形成一系列决策评估的标准。在为后期项目管理提供准则方面，主要是在明确目标和范围的基础上，解析项目的关键成功因素，分析项目实施过程中必须的管理支撑和人员绩效等。因此，决策评估过程至少需要包括八个方面的内容，如图1所示。
图1 决策评估过程的内容
为了实现这八大决策评估的内容，从决策评估的过程上看，就会依次涉及到以下几个步骤，第一，根据企业的战略目标、企业能力和特殊的需求，定义具体的项目目标。第二，分别从成本效益、风险、技术等角度形成少数的决策标准，然后根据不同的项目目的以及不同的项目性质，选择相应的评估指标。第三，选择合适的评估技术备选方案，得到最终的决策评估结果，并对项目可能出现的问题进行事前的预测和估计，提出为解决这些问题而期望的项目管理方法和人员绩效，如图2所示。
图2 IS项目事前决策评估链
2 项目目标的定义
在传统的投资决策过程中，财务指标是判断项目可行与否的关键，而项目目标则退居其次。这一阶段是将项目目标与企业战略目标相匹配，避免盲目投资的重要阶段。如果没有对自身的战略、建设能力、特殊需求等情况进行分析，随意确定项目的目标和范围，则投资决策的随意性就会比较大，后期投资方案的选择、相关的选型和项目的控制等就可能失去了评判的依据。
2.1 企业需求分析
信息化项目作为企业未来很长一段时间内的重要管理手段，必须考虑企业战略的需求。企业需求分析是指在了解目前信息化应用的基础上，结合企业长远发展的需求和企业的管理模式等综合情况，形成需求分析报告的过程。它与项目启动后详细的需求分析是完全不同的两个阶段。信息化项目与企业战略、管理模式之间的关系，在不同的行业、不同的企业，甚至在企业不同的发展阶段都是不一样的。一般来说，战略需求评估包括三个阶段：①从企业战略的角度分析企业对信息化项目的要求和期望；②考虑企业目前信息化基础对未来应用的支撑和限制；③考虑企业差异化的特殊需求，形成企业对新项目的综合需求。
2.2 企业建设能力评价
世界银行在总结投资经验时，把实施机构的能力列为项目保持成功的首要因素，信息化项目尤其如此。建设能力的评价，一方面，可以帮助企业确定是否有能力实施项目，可以把项目实施到哪种程度。另一方面，在项目正式启动前了解自身在能力方面的欠缺，可以有针对性地加强和培养，提高项目的成功率。通过分析信息化项目建设的特点，可以初步概括出我国企业的建设能力应该包括，领导团队的支持能力、管理与控制的能力、持续发展的能力、员工创新与合作的氛围和项目小组的工作能力等五个方面。在具体评价工作中，应为上述每项内容确定若干指标，并根据企业的情况酌情选择指标，通过定量与定性相结合的方式，对比同行业平均水平或成功实施者，得出有实践意义的结果。
2.3 项目目标的定义
基于上述两方面的分析，基本上可以确定几个“关键少数”的，企业期望达到的，而且有能力实现的目标，另外，再加上一些“必需的must do”目标形成项目的目标集。一般来说，信息系统项目的目标往往都不只一个，但为了便于考核也不会太多，很少超过5个。比如说，某大型企业准备在企业范围内实施ERP项目，其定义的项目目标为降低经营成本，提高客户满意度和加强内部经营的规范性三个战略层的目标，而另一家投资不大的生产物料管理系统的目标为理顺生产中物料的传递，提高物料管理的精确性，缩短生产周期和提高操作人员对电脑的熟悉程度四个相对比较具体的操作层的目标。
3 投资决策评估标准与指标的确定
IS投资决策评估的标准有很多种，成本效益因素是事前评估中非常重要的标准，但其他评估标准，如技术因素、风险因素等，也是企业进行决策时要考虑的重点。
3.1 信息系统的成本因素
在信息系统建设中，事先了解投资可以产生多少利润，固然是企业非常关心的问题，但最终会用掉多少钱，花在各方面的钱是否合理，是充分利用了还是浪费掉了等问题也非常重要。事实上，企业总是无法准确地计算出信息系统的总成本。美国的学者曾经对IT项目的预计成本和实际成本进行调查。
发现所有的预计成本平均只占实际成本的40%对这种成本估计不足或成本结构估计不合理都会导致一系列问题，最严重的后果是资金严重超预算，以致于影响到企业的正常运转，最终不仅导致项目的彻底失败，还可能使企业一蹶不振，如美国的福克斯·梅亚公司以及我国一汽的某配套厂就是如此。
信息系统的成本可以简单地分为直接成本与间接成本两种，直接成本是指与信息化建设直接相关的成本，一般包括以下13类：
(1)硬件成本。购买硬件设备，如计算机、服务器和外设等费用。
(2)软件成本。用于外购软件的费用。
(3)需求成本。获取企业需要和调整企业需求的成本，以及需求改变后重新获取的成本。
(4)上线成本。上线过程中发生的如基础数据的整理费用、机构调整的费用等。
(5)环境成本。系统对环境要求的成本，如防静电地板、配套的机柜等费用。
(6)运营成本。系统日常运转所需要的费用。如电费、网络接入费等。
(7)维护成本。日常对系统的维护，如长期的软硬件厂商维护合约、紧急备份等。
(8)安全成本。为保证系统的安全性，额外的安全软硬件措施以及人员费用。
(9)网络成本。搭建网络的成本，如布线、工作站、网线和交换器等费用。
(10)培训成本。项目生命周期中所有培训费用的总计。
(11)咨询成本。外界专家或咨询公司顾问的辅导费用。
(12)管理成本。制定新的规章制度或新的控制方式所需要费用。
(13)工资成本。实施系统需要额外支付的人员工资，如加班工资、津贴等。
项目的间接成本是指隐含在项目活动过程中的一些成本，通常占全部成本的20%左右，如果分别从技术成本和非技术成本两个角度来划分，可以简单地列举，如表1所示。
表1 间接成本列举
以国外某一企业已结束的ERP项目为例，该项目的成本结构如图3所示，企业可以此为参考，计算项目的预期总成本。
图3 某企业ERP项目的成本结构
3.2 信息系统的效益因素
3.2.1 信息系统效益的分类
信息系统可能带来的效益是非常丰厚的，如加强了客户服务、系统框架更完善、员工满意度更高，产品质量更好、内外部沟通更加顺畅、获取和保持竞争优势、减少大量不必要的成本、加强了合作伙伴关系和降低经营风险等。在学术界，研究信息系统投资效益的学者也非常多，例如，长期研究IT项目评价的Willcocks认为，IT的商业价值可分为五类：①为企业经营提供的服务。②减少了运营的成本。③提高了管理的能力。④直接增加收入或利润来源。⑤竞争优势的获取。在Parker的信息经济学方法中，把效益分为经济效益、管理效益和技术效益三种，经济效益的无形效益部分又分为连带效益、加速效益、重组效益和创新效益等，国内有人把信息系统的效益分为经济效益、社会效益、技术效益和系统效益等几类。
总之，效益的种类纷繁复杂，让人很难理出头绪，但从产生影响的过程来看，基本上都可以用自动化产生的效益。信息共享或集成产生的效益，以及由于信息系统的应用而导致组织变革(如流程再造、职能调整等)产生的效益三大部分来表示，如图4所示。
图4 信息系统对企业的影响机制
从影响范围的角度来说，信息系统给企业带来的影响一般是企业操作层的影响。管理层的影响和战略层的影响三种，就某个信息系统而言，无论是影响的途径还是影响的范围，肯定是多重的，即同时从三种途径对三个层次产生影响，据此，可以根据这两个维度把信息系统产生的效益分为九类，如图5所示。
图5 信息系统项目效益的分类图
该图可以作为全面分析信息系统效益的框架图，根据不同的项目特点，分别列举在这九个位置中可能产生的效益，以某企业的ERP项目为例，从ERP的本质上讲，是一类基于事务操作层的集成性应用，规范了企业的运营管理，但对于决策层的影响并不显著，因此ERP项目带来的效益将如图4所示。
3.2.2 反映信息系统效益的指标体系
无论效益产生的途径如何，影响范围如何，最终体现出来的都是由于信息交换的效率提高，而引起的企业经济上的有效性和组织上的有序度的增加，正是基于这一点，可以引用企业有效性和有序度这两个方面，把信息系统的效益转换为可测度的指标，有效性是经济学意义上的概念，指的是系统的某一组成部分对于系统来说发挥的有效程度，是系统的价值表现，信息化的有效性主要是指信息化对企业的价值贡献在经济效益或功能发挥上的整体反映，有序是刻画系统内部联系的存在和联系的程度的概念，而有序性反映的是子系统和子系统之间的一种协调性和组织的合理性，企业系统的有序性实质是一个组织与管理的问题，表2是制造型企业ERP项目中一些最常见的效益指标，可供参考。
表2 ERP项目常见效益指标分类
3.3 其他决策标准
偏重经济意义的全面成本效益分析，只是项目判断标准中的一部分，用以决定项目是否实施或者在几个备选方案中选择哪个，根据James和Graeme的理论，完整的信息系统评估至少应包括以下几方面因素：
(1)满足项目目标的程度。即项目预期结果与项目目标之间的一致性，如满足企业特殊需求的指标，对企业目标的贡献度等；
(2)与竞争环境相关的因素。即项目实施后，是否有助于改善企业在行业中的竞争地位，为企业赢得或保持竞争优势，如满足行业条例的程度、响应竞争的速度、与竞争对手信息化水平的对比等；
(3)与技术相关的因素。主要是指系统的技术性指标，如系统的技术可行性、稳定性、可扩展性和可操作性等；
(4)与风险相关的因素。主要考虑到实施的难度和可能遇到的问题，如时间风险、成本风险、技术风险和软件、或对企业调整的程度、对领导团队政治因素的依赖、对专业人员的要求等；
(5)考察主要软硬件供应商的因素。供应商是影响信息系统项目成败的关键因素，对供应商的资历、专业水准、服务和项目投入等进行评估非常重要；
要对这五个方面分别做出定量的评估是非常困难的，而且从项目时间和成本上考虑也是没有必要的，只要根据项目的特点，针对这五个因素，分别列出企业所关心的指标，进行定性评估即可；仍然以某企业的ERP项目为例，除去该项目的成本效益因素，事前评估的标准以及指标体系如表3所示。
表3 ERP项目事前评估指标体系
4 决策结果的获得与分析
通过各类评价指标的评估分析，对项目的预期结果有了初步的了解，但并不能得到一个综合的评估结果，因此，还要通过一定的方法整合这些指标的考察结果，也就是事前评估方法的选择；就信息系统这一大类而言，对企业的影响往往都是战略意义大于财务意义，无形效益多于有形效益，作出精确的财务分析几乎是不可能的，而且信息系统的建设往往会涉及到多方的利益，需要综合考虑；另外，企业一般不愿意为事前评估投入太多时间和资源；因此，信息系统在事前评估方法的选择上应该更倾向于采用软评价法，如多目标多准则法(MOMC)、模糊综合评判法，德尔菲法和专家评分法等，简化评价标准与步骤，得出一个较为满意的评估结论；例如，MOMC方法，事先通过专家评分法为各个指标赋权重，让不同的评估主体对各评价指标用统一的规范进行预测或估计，然后把结果乘以指标的权重，再乘以各个评估主体的重要性权重，相加就可以得出最终的评价结果。
同时，应该让尽可能多的人参与到该过程中来，不仅可以达到群策群力的效果，而且可以让项目相关人员更加系统，更加理性地了解项目本身，以及项目价值产生的过程，可以在企业范围内达成共识，减少实施过程中因为不熟悉项目情况而引起的抵制行为。
事前决策评估的过程，是充分预测项目未来可能结果的过程，也是全面估计项目可能存在问题的过程，评估方在评估的过程中隐含了他对项目实施过程以及项目相关人员行为的期望。因此，事前评估除了为决策者提供判断依据外，还为未来的项目实施和人员考核甚至是事后评价提供标准，作为纠正偏差和协调各方利益的工具。实际上，评价本身并不是目的，而是为了获得一个更高的业绩水平而使用的手段。企业通过评价，把项目的期望值传递给项目的所有相关人员，进而影响这些人员的项目行为，才是评价的真正意义所在。
5 结束语
信息系统的投资决策评估过程，从分析企业战略和特殊需求开始，经过全面的成本效益分析，决策标准的确定，得出决策结果，到最后为项目管理和人员绩效考评提供依据，对确保项目的顺利实施，促使项目效益最大化等具有非常显著的意义。本文全面总结了信息系统项目的投资决策评估过程，并提出了各阶段分析的框架与方法，最主要的目的也在于此。
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本文标题：ERP信息系统的项目投资决策评估过程研究
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