随着信息技术的快速发展，全球信息化已经成为当今世界的发展趋势，人类社会正处于由工业社会转为信息社会的变革期。制造企业环境发生了根本性变化，信息化建设成为企业价值链提升的非常重要的环节。但是，也存在一些企业在大规模投资之后，企业绩效却没有得到大幅提高的情况。不同的研究者在这方面作出的研究结论互相冲突，似乎难有规律可循。众多企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞” ，使企业大量的投资见不到回报。
应该如何看待信息化进程中的效益评估？CIO如何在无法给出准确数字的情况下，让企业正确认识到信息化的价值？这要从生产力的整体性谈起。
1 从生产力三要素看企业信息化价值的整体性
信息技术在现代企业中发挥着重要作用。电子邮件、互联网、办公自动化平台、ERP系统等等，都是信息技术的代表，也在每个员工的日常工作中不可或缺。但是，有时人们也会问到，IT每年花这么多钱，究竟为企业带来了多少价值？为何没有量化的效益评估？对这个问题，正确的答案是“信息技术的价值不应该被单独评估，更不应该被量化评估” 。
马克思对构成生产力的基本要素有明确定义：“以生产工具为主的劳动资料，引入生产过程的劳动对象，具有一定生产经验与劳动技能的劳动者” ，即生产工具(IT工具)、劳动者(业务部门员工)、劳动对象(地球、石油等)。驾驶员操作直升机运输乘客飞上天空、平台工人手拿工具检修平台设备、生产人员操作仪器采收石油，都是三要素的结合形成价值。其中单独的每一种，都不可或缺，更不可单独量化其价值—— 这意味着否定了三要素作用的整体性。
作为生产工具的一种，IT系统本身也是没有独立价值的。通俗的例子，手机有什么价值？可能很大，也可能很小，有人用它谈生意，有人用它谈恋爱，在不同人的手里它有不同的价值。IT系统本身，只意味着无比强大的“可能性”。
2 企业信息化价值的存在形式——“可能性”而非“能力”
人类丰富的想象力和旺盛的需求，总是受当时客观条件的制约而无法全部成为现实。信息技术的发展，使得很多在以前是不可能的事情成为可能。例如，在经济领域，自夏朝货币产生以来的4000年里，一直没有有效的手段将资金的流动提高到今天如此高的效率。信息技术的发展，催生了大量新的金融工具，比如通存通兑、网络银行、电子商业汇票，使得经济全球化成为了可能；在运输领域，GPS跟踪、采购、运输、仓储、代理、配送等环节的紧密关联，信息技术的发展使传统的运输业转向现代物流成为可能。
从技术上看，信息技术只是对确定的数据、信号进行了存储、处理、传输，但与社会生产结合来看，信息技术能够把考虑成熟的东西自动化。对流程，这就意味着效率、强制的可能性；对统计，这就意味着透明、客观的可能性；对个人，这就意味着便捷、丰富的可能性。对社会生产而言，信息技术的价值表现形式，就是一种“可能性” (或称“使能-enable”)。信息技术旺盛的生命力也正是来源于它所产生的“可能性” 。 “可能性”不等同于“能力” ，作为工具，信息技术只提供了实现某种目标的可能，拥有信息技术并不意味着就一定能实现某种目标。假设采购、销售、库存等信息全是准确的，如果单单上了系统就能产生效益，就能自动提高销售、降低库存吗？信息技术为我们提供了这些可能性，但作为生产工具其价值也在于劳动者是否有效地进行了使用，也即信息技术的价值也取决于业务是否有效的应用和利用了信息技术。
为什么现在有那么多的企业愿意每年花很多钱引入信息技术？首要一点就是看到了信息技术具有为企业带来价值的“可能性”。企业各级人员(劳动者)要做的工作，就是在业务需要的领域，运用和利用信息技术，通过把各种可能性转化成为有利于企业生存发展的现实，实现生产力的提升，这个提升的过程，就是信息化。
在中国海油，信息化价值的表现形式，也是以“可能性”的形式而存在的。以ERP系统实施为例，信息化至少使中国海油在并购后快速部署管理模式、实行精细化管理、贯穿集团意志、快速采集信息掌握真实状况、固化流程控制风险、暴露问题改进管理、上下游一体化协同发展等方面具有了可能性。
2.1 对并购企业快速部署管理模式的可能性
企业并购是一项复杂的系统工程，能否在企业并购完成后进行有效整合是决定企业并购成败的关键。企业实施并购的主要目标就是在获得对方的资产所有权、股权或经营控制权之后，对资产、人员等企业要素进行整体系统性的安排，以实现协同效应，具体包括：管理协同、经营协同和财务协同。然而从实际情况来看，在企业并购的整合阶段，由于并购方与被并购方管理层理念和管理制度的差异，并购后做好协同非常困难，存在大量的整合风险。据贝恩管理咨询公司的一项关于并购的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。
大量的并购实践证明，企业如果能够在较短的时间内实现整合，减少双方的磨合期，就能够实现并购收益的最大化。否则，不仅会提高企业的运营成本，甚至会导致整合的失败。随着并购工作的完成，除明确整合内容和对象外，在对并购后整合风险的控制上，必须注意时间进度的控制，选择恰当的方法尽快建立并驾驭新的资源管理系统。在这一过程中，信息化的手段提供了使企业既有的管理模式快速部署，规范统一管理流程，掌控真实的运行数据，为经营决策提供依据等诸多的可能性。同时，也提供了对成功管理模式快速复制到异地的可能性。
2007年，中国海油下属化学公司对并购企业内蒙天野工厂进行了ERP系统实施，仅历时4个月，就以ERP系统为载体，向下将化学公司的管理模式全面推广到下属工厂，向上将下属工厂的财务、物资、生产等相关信息采集回总部，实现了快速使用化学公司管理模式对并购工厂的全面管理。2009年化学公司并购大峪口化工厂后，继续用ERP系统为载体，同样快速实现了管理模式的部署，收到了良好的效果。
2.2 对企业实行精细化管理的可能性
精细化经营管理是企业高层管理人员追求的最佳管理实践，涉及企业方方面面。精细化管理会涉及很多公司管理的指标，例如物资库存周转率、财务流动比率等，在企业特别是对大型企业，每个指标都要计算几百万张甚至千万张单据，这些数量巨大的单据的统计和分析在没有信息化之前几乎是不可能实现的。而精细化管理的基础，恰恰是对这些指标的及时掌握，没有信息化，精细化也只能是纸上谈兵。信息化可以为企业实现精细化管理提供更为便捷和准确的信息，可以通过计算对过程进行分析，可以提高精细化管理的效率和效果，为企业在分析、控制、决策、改善、优化管理等方面能力的提升上提供了可能性。
中国海油炼化与销售事业部下属油气利用公司利用ERP系统实现了精细化的生产成本管理，在ERP系统中依据每天对产成品数量、原料和水电气等工程消耗量的记录，准确反映出产品成本状况，并及时通过能耗日报的方式反映当前生产能耗水平。特别是在油气利用各工厂通过按照不同原油品种搭建BOM (物料清单)的方式实现了“按原油品种核算生产成本”的要求，加强了对成本严格控制的同时，有效满足了企业精细化经营管理的需要。
中国海油油田服务公司COSL利用ERP系统PS模块实现了对单项目的考核。在ERP实施之前，COSL承接的各个项目由于共用来自各事业部的项目资源，无法做到单项目考核。以至于一个项目完成后，利润多少甚至挣钱了没有都难以回答；下次又遇到同类项目投标时，该如何报价才能保证盈利，也没有数字作为依据。ERP系统PS模块从项目投标、项目启动、项目实施到项目完工结算几个方面对项目全生命周期进行了管理。当项目正式立项后，在系统中建立项目工作分解结构，各相关业务部门、二级单位和项目组都在同一个项目结构下操作。项目的参与人员不仅要知道自己是为哪一个项目工作，更要知道自己是为项目的哪一个工作包(WBS)工作，同样，项目的采购、入库、出库、成本也是如此。现在项目挣钱了没有？项目的成本是多少？项目的收入是多少？只要打开系统中的报表，就可以对项目的预算、成本、进度、收入等信息进行准确全面的掌握。
2.3 自上而下贯穿集团意志的可能性
集团意志体现着企业成员共同利益目标，由集团总部制定，具有经济性和制度性，是企业成员都应无条件服从和坚决执行的。但在贯穿集团意志时，集团意志有时会触及到企业局部利益或以损失部分灵活性为代价，这就可能对集团意志的贯彻带来抵触、拖延等负面的影响。以往通常采取下发公司文件、派出检查组检查落实情况等手段来落实和解决问题，效果和效率都无法得到保障。当前，随着企业信息化的开展，除了实现业务流程自动化和信息共享这些常规目标外，通过在集团范围内搭建管控一体化平台，实现信息透明化、流程可视化、动作标准化，已经使生产管理、财务管理、物流管理等集团意志得到自上而下的贯穿成为可能。信息化已成为企业集团意志执行保障的必然手段。
在ERP系统实施之前，中国海油炼化与销售事业部下属油气利用公司集团旗下的各个控股工厂出于局部利益，在沥青产品的销售中彼此相互竞争，恶意降价，从工厂及其小股东层面看由于获得了订单提高了自己的营业额和利润分成，从油气公司集团总体来看，却造成了实际的利润损失。同时产品销售价格混乱，失去客户信任和品牌价值，则可能对油气集团带来根本性的打击。下发文件已经无法解决问题。ERP实施中，油气利用公司通过系统限定最低价格，对不按规定价格销售的订单，在没有有效授权的情况下，严格控制执行。由此杜绝了控股工厂之间恶性竞争破坏市场和集团品牌的行为，将集团既定的销售策略从总部贯彻到了各个单位，保留了杜绝了集而不团的现象。
2.4 自下而上快速采集一手信息掌握真实状况的可能性
快速采集一手信息掌握真实状况，一直是企业赖以生存和发展的基本要求。采集真实的信息、而且是快速采集真实的信息，所付出的努力即使在信息技术高速发展的今天来看，也是一项需要付出大量努力的工作。“九尺之台起于垒土，千里之行始于足下” ，企业要应对内外部环境的变化，对基础数据、真实情况的掌握至关重要，如果企业各层级人员对信息只满足于手工层层报送和加工，不愿意花费精力提高信息采集速率和深究数据的真实性，没有及时准确的一手信息，那么企业决策和运作的正确性也将无从谈起。企业信息化解决的一个最基本的问题就是信息的透明、准确和及时。通过信息化的手段，根据既定的口径，对真实的原始数据进行“扁平化”计算，减少大量的中间层层上报和手工统计环节，使得集团有了自下而上快速采集一手信息掌握真实情况的可能性。
中国海油油田服务公司COSL实施ERP之后，通过账龄报表可以随时查看3年无动态物资情况，物资装备的月结周期也从10—20天缩短到了2—3天。而财务领域，则充分利用系统功能，合理减少核算层次，在单一法人实体内实现了“一级核算，多级管理”的会计管理模式，各利润中心不必再单独出具会计报表，而是由总部统一出具，各单位可以直接从系统中按照利润中心或者利润中心组查询本单位的会计报表。相对于从前各单位月底单独出具报表，分级汇总、逐级上报最后至总部，极大的提高了工作效率，避免了在此过程中难免产生的差错。同时也减少了基层单位的工作量，让财务人员有更多的精力投入到日常具体的业务当中。而快速的月结报表，为企业管理者及时掌握情况领先于商业对手作出科学决策提供了更大可能。
2.5 固化流程控制风险的可能性
在企业生产经营中产生的风险，有时是因为对管理控制流程或环节考虑不足，但有时则不是因为控制流程或环节不足，而是因为没有好的工具去保证管理控制流程的执行。通过信息技术对流程进行固化，避免了管理控制流程执行的随意性和人为的风险，使流程被切实执行的可能性大幅度提高。
在ERP系统实施之前，中国海油有限公司时常存在这种情况：在合同已经签订，货物或服务已经验收之后，供应商会开出发票给有限公司要求付款。这时，财务会发现预算早已超支，为履行合同，公司只好被迫追加预算进行付款，这是预算的事后控制。ERP实施之后，由于全面集成的业务流程，每当一份采购申请在ERP中提出，系统自动根据从海波龙取来的预算数字进行对比，如果已经超出预算范围，系统会自动进行警告提示，实现了预算的事中和事前控制。
在生产管理方面，以前中国海油化学公司进行生产巡检时，检查人员懒得去现场检查，就虚拟出设备运行状况填表应付。现在结合ERP系统PM (设备管理模块)的实施在生产现场布置了系列检查点形成巡检路线，检查人员必须用手持设备到现场对各个检查点进行扫描，才能进行操作和记录，确保了流程和制度的执行，使得巡检发现设备故障主动避免事故的数量显著增加。从2007年初到2008年上半年，因为主动避免全装置停车事故，避免了间接损失3500万，直接损失900万，总计减少损失4400万；同时日常维修费用累计节省158万。
此外，中国海油炼化与销售事业部下属油气利用公司通过ERP系统实现对信贷销售的控制，限制信用额度超额使用的客户发货，杜绝了不规范的业务处理，大幅减少了因上述不规范业务而造成的销售损失。
中国海油总公司总经理助理、COSL总裁兼首席执行官袁光宇在评价ERP系统实施效果时总结到：“我们期望的管理，是制度能及时、高效地贯穿在企业整个生产经营的每个环节，形成一种自动提示的机制，而不是靠记忆和纸面文件的传递来落实，制度更新和完善也能更容易。建立在信息化基础上的ERP系统正好能起到这种作用。而且，过去制度的执行、落实和检查有一定的难度，ERP系统在信息的搜集、整合、传输、利用、反馈、检验这些方面能够发挥作用。”
2.6 暴露问题改进管理的可能性
企业信息化开展到一定阶段以后，在初步形成信息共享、系统集成、精细化管理的基础上，使得企业多方面的经营管理指标不仅更能及时有效地反映出现实状况，而且也可以在统一平台上进行汇总展示、统计分析、交叉对比。此外，信息化对制度流程的固化，也使得企业各项职能和责任更加清晰，在系统上违规操作几乎无法进行。这就使得以往因粗颗粒度统计、流程割裂、人为操作、推诿扯皮所掩盖的问题逐渐呈现在系统平台之上变得显而易见，也使得企业的各级人员具有了进一步发现问题改进管理的可能性。
例如过去预算下达之后，中国海油总公司会在每个财务的自然周期——季度或者月度进行预算数与实际数的比对，而比对的对象，也都是颗粒度比较粗的汇总数据。随着ERP系统实施带来的财务业务一体化，人们可以很方便的看到及时详尽的实际支出情况。由此，预算数和实际数的在较细颗粒度的即时对比就成为了自然的要求。当人们试图实现此功能的时候，才发现在集团内部的很多地方，预算部门(计划部)与核算部门(财务部)的科目设计是不一致的。系统上的“报表不准”现象，实际上是工作中统计口径不一致、不清晰在系统上的反映。
再如，中国海油有限公司率先在ERP系统中实现预算刚性控制之后，发现一些往年都在发生的合理的采购合同由于没有相应预算的原因无法执行流程。分析发现：在实际操作方面，由于一些大项目中的重要物资在市场上交货周期非常长(比如某些钢材、螺旋桨、锅炉等)，导致一方面合同必须尽早提前签订，一方面到货付款实际发生成本，则往往是三五年之后，也即将会由三五年之后的预算来支付；而在预算方面，则一边规定没有预算不能签订合同，一边又维持了预算只计划一年的习惯，三五年之后的预算不做正式计划。这就意味着此类有时间跨度的合同申请，将永远由于没有预算而得不到批准。以前，人们通过违规操作来顺应现实要求，首先在没有预算情况下基于自己“公司肯定会批准这笔预算“的判断签订合同，再在交货头一年为早已签订了的合同申请预算。在流程的固化(预算刚性控制)暴露此问题之后，有限公司已经在考虑优化预算管理，参照实际情况在一些领域改变预算只计划一年的惯例。
总体而言， 自相矛盾的流程和现象或存在的问题，在企业中可能因为由来已久而习以为常，系统不能从根本上杜绝它们的产生，但系统却必须“要个说法”才能正常运行的特点，却能够暴露和揭示这些现象，这就促使企业必须面对问题和解决问题，使由此而来的管理改进成为可能。
2.7 上下游一体化协同发展的可能性
现今企业在制定发展战略时常提到“一体化”，对企业而言“一体化”就是企业作为一个整体，各局部之间相互协调、相互促进、相互补充进行有利于企业发展的协调运作。根据国内专业人员对美国埃克森美孚公司、荷兰壳牌公司和英国BP公司三大国际石油公司炼化业务战略的分析表明，近年来上述三大石油公司更加注重充分发挥上下游协同效应和炼化一体化发展，通过兼并、重组或区域优化，强化炼化一体化发展，使炼油厂、乙烯厂、芳烃厂从松散一体化走向紧密一体化，从分散优化走向紧密优化，坚持和促进纵向一体化的协调发展，已成为三大石油公司的共同选择。通过上下游一体化的业务结构使得它们在优化配置和充分利用资源、取得更大经济效益、增加抗风险能力上均有所收益。
在上下游一体化的过程中，将不可避免地涉及到流程集成、管理整合以及大量的汇总分析，从上文信息化价值对企业提供的多种可能性分析中可以看出，信息化作为信息共享、传递、构建集中管控平台以及对比分析等方面有效的手段，也将大幅增加上下游一体化策略得以有效实施的可能性。
3 对企业信息化价值实现的几点认识
即使有先进的信息技术工具，企业信息化也无法脱离客观现实的约束独自发展，信息化价值实现也要遵循客观的发展规律和相应的过程，不是一蹴而就就能实现。在这个过程中，除了资金成本的投入之外，企业的认识水平(和对信息技术的运用能力)、管理基础(如流程定义、数据标准、指标体系)、技术实现和体制保障，分别对应于劳动者、劳动对象、生产工具、生产关系，都将成为影响企业信息化价值实现的因素。
3.1 对信息化过程中各种矛盾的认识
前面已经谈到，由于信息系统对流程进行了固化和精细化管理的要求，企业员工需要在系统上进行很多操作，提供数据，接受检验，下级单位则会受到公司流程上的约束和报表上的检查，业务部门必须告别自己的王国，考虑与其它部门的沟通协作。
在满足信息化过程中企业提出的高标准严要求的同时，一些员工和单位的不利于企业总体利益的行为还受到了约束。全局利益和局部利益、个人利益之间的矛盾，必然以各种形式表现出来。有的设法线下运行欺骗系统，有的对系统进行不客观的挑剔和指责，有的提出独立建设的要求。
这种现象的出现并不奇怪。信息化是一场革命，其过程与管理思想的推进密不可分，由此也势必与企业原有格局和局部利益状态发生冲突。中国企业员工与西方发达国家不同，是在多年的手工操作、模糊操作之后，突然要接受信息化的要求和约束，改变人与工具的主从关系，心理落差就会更大。结合中国人的个性，其抗拒的形式就有了多样性和间接性。
事实上，早在工业化革命时期，手工业工人由于不满机器和工业化生产带来的冲击，就发生过大规模破坏机器的运动。只是人们今天的表现没有这么激烈罢了。
企业员工对信息化的抵触在互联网和电子邮件推广的阶段并不明显，可以类比为手工业工人对工具的抵触在锤子和钳子诞生的阶段也不明显。因为在当时，生产关系中人与工具的主从地位还没有发展到今天这样工具可以对劳动者的行为形成约束。一旦劳动者意识到自己从支配转为了被支配，从约束变成了被约束，矛盾就激化了。
对于这种矛盾，各级管理者必须正确的认识和处理。首先自己要端正态度对企业总体利益负责，避免人云亦云，然后一方面要看清表象背后的本质，正确处理具体事务，一方面要加强宣传教育，从意识上进行说服引导。对于新的要求导致人员压力过大的，要结合管理需求补充人力资源；对于信息化手段解放出来的空余劳力，要妥善安排使用。
3.2 对信息化过程中各方职责的认识
提到信息化管理体系，上至领导小组下到各实施、维护单位的职责，基本上比较明确。但是如果谈及体系全面覆盖各方职责，只谈这些还是少了一大块，那是涉及到每位员工的职责。什么叫实现了全员信息化？那就是每个员工，作为一名劳动者，都有掌握先进生产工具的权力和义务，也有运用这个工具去遵守流程提高效率，更好的创造价值的权力和义务。
从普通员工抽象到各个单位各个部门，我们说对信息化，你不但要消费(使用)它，还要供应它。不只是财力上的供应，因为这只能让我们获得技术，更是企业基础工作中谈到的数据上的供应，标准上的供应，指标需求和流程需求上的供应。
需要明确的是，这些技术以外的供应，不是信息部门的事情，而是业务部门的事情。就像我买电脑给你，但没有办法帮你去写邮件做PPT，因为那是你要用你的思想去输入给它，才能看到你想要的结果。如果只是花钱就想看到效果，把信息化暴露的问题简单当作是信息化工作的问题，只予指责而不予支持，那就是对自己应尽的责任(数据、标准、需求的明确表达、对系统的使用)没有认识清楚。
总之，信息化建设，不是简单的花钱够实现的。花钱可以买来信息技术，但买不来信息化，就像有钱可以买书，但买不来文化一样。信息部门和业务部门都要切实负起各自责任，共同做好企业信息化工作。
3.3 对信息化不能脱离企业发展阶段独自发展的认识
老话说“巧妇难为无米之炊”。既然信息技术的价值随着企业流程的自动化、随着数据和指标的电子化及其应用而体现，那么如果流程、指标、数据等企业的各项基础工作本身存在问题，其价值实现将失去前提。我国企业以远超西方的速度发展到今天的阶段，并没有来得及全面落实这些基础工作，由此，企业信息化也难以一蹴而就到西方的水平。
3.3.1 数据和数据标准
目前，并非所有企业数据都采集到了信息系统中，采集进来的，也可能以不同的格式散落在各个不同的单位、部门。ERP上线覆盖了86％的二级单位和65％的三级单位，是管理数据最一致最完整的系统，但只要还有一家没有上线，就无法在系统中自动出具完整的集团级报表(这是ERP被质问最多的问题)。除了覆盖面，数据的种类如果存在缺失，也会导致相关流程无从引用，指标不可计算。由此，数据的质量制约了信息化的价值实现。
有些企业设计了数据采集体系将手工数据或来自其它系统的数据导入系统，推动了报表的自动生成—— 虽然苛刻的看，这会以牺牲精确性、及时性和一致性为代价，但这不失为一种过渡性的办法。
3.3.2 业务流程和统计口径
统计数据和KPI指标是IT向管理层的价值体现形式。相同的基础数据，不同的统计口径，最终得到的统计结果也会不同。因此如果没有一致的口径，经过各自理解层层汇总得到的信息必然似是而非。因此，口径统计逻辑是IT提供KPI指标支持企业精细化管理所必须明确掌握的信息。
目前，总部和各单位之间，总部的各部门之间，各单位的各部门之间，都存在口径的重复定义和冲突现象，看起来同样的文字，被各自理解为不同的含义。反映在系统中就是不同报表中的同一个指标有不同的计算结果，哪个都信不过。这也制约了信息化价值的实现。
业务流程也是一样，只有清晰明确的流程，才能够借助IT技术得到实现和固化。不再多谈。
IT以代码的虚拟形式存在，一台电脑的功能和界面可以通过代码的更新在一夜之间改头换面，科技发展的脚步极速前进。而企业以现实的形式存在，在集团范围内，负担重、管理薄弱、资金实力不足的企业不可能瞬问消失，这些企业的成长成熟需要时间和过程，数据的缺失、流程、口径的模糊对信息化带来的困难也无法短期内消除。作为企业领导者应该认识到，企业发展阶段和对信息技术工具的运用能力制约着信息化价值的实现，自己在考问IT价值的同时，要结合企业所处的发展阶段去看待。而作为IT从业人员更应该明白，IT如果试图独自前进，结局只能是彻底走进虚拟世界和空中楼阁。大家能做的，只有协力推动和耐心等待。
4 结束语
本文从生产力的角度讨论了信息化的价值体现，希望能够有助于企业增加对信息化工作投入的信心，改善信息化从业人员在企业开展信息化工作的环境，减少IT部门与业务部门在业绩增长时归功于谁的争论，并通过认识的深入提升对信息技术的自觉运用能力，促进信息化价值的体现。本文建议信息化价值评估可以开展，但应是企业整体层面上对自己管理绩效的考察和回顾，不应是对信息系统建设队伍的考问和质疑。欢迎指正和探讨。
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本文标题：生产力理论与企业信息化价值的评估和体现
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