经过了近两年的准备、调整和培训期，红桃K刚刚结束了为期1个月的ERP第一期工程的模拟运行，并获得了成功。红桃K集团是国家科技部评定的国家级重点高新技术企业，以中国丰富的植物资源为本，以现代生物技术为体，致力于发展以医药保健为主的六大健康产业，并于2000年实现销售收入16亿元，上交税收1.5亿元，并连续四年保持全国同行业第一。但是，如何在企业规模迅速发展的同时，有效地利用适合的现代管理手段就成为了管理者面临的新课题。
从90年代中期，红桃K就开始在财务、人事、供应等部门相继购买和开发了一些应用系统，如通过用友软件的实施使集团公司财务电算化通过评审，甩掉了手工账。但是由于这些系统的功能都局限于某一个部门或某项业务，缺乏整体观念，所以数据难以共享，重复劳动现象仍很普遍，对整个公司管理流程的改进作用有限，尤其是对市场支持力度不够和决策支持能力不强。
为了从根本上克服以上缺陷，红桃K想到了将公司的各项业务处理集成到一个系统中，并通过集团的智能化办公楼使集团范围内的数据共享成为可能。
ERP三步走
红桃K集团ERP项目组负责人吴晓岚经理至今仍对集团董事局在当初国内对ERP的认识还比较浅的情况下，做出实施ERP系统的决策敬佩不已。据介绍，当时的计算机管理部花了近一年时间对竞标的几十家国内外ERP厂商进行筛选、并组织专家进行论证。从ERP系统功能、集成性、灵活性、开放性，所代表的管理思想的先进性和成熟性到软件供应商的信誉、口碑、服务支持能力等方面对入选ERP系统进行综合评价，最终选择了SAP的R/3。从而也使红桃K成为了SAP在华中地区的第一家客户和国内最早实施ERP的医药企业之一。这套基于三层客户/服务器结构的集成企业管理应用软件，包括财务、成本、销售、生产、人力资源、工厂维护、项目管理、工作流程等企业管理的所有基本功能。
第一阶段将于今年10月份在总部和广东、浙江等办事处内实施4个模块，即财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售和分销（SD）、物料管理（MM），实现总部和办事处之间的联网管理。而R/3系统的集成性，使得各模块之间的信息实时传递，任何原始业务资料只需在相应的业务岗位输入系统一次，系统就会自动生成一系列衍生信息。这些信息能及时由其它部门共享，使得工作环节减少，工作效率大大提高。同时，也避免了不必要的重复数据，保证了的一致性和正确性。
第二阶段将实施资金管理、固定资产管理、投资管理、生产管理、人力资源管理等模块。随着ERP系统在整个公司的实施步入正轨和稳定之后，红桃K将第三阶段的实施定位在了利用互联网开展商务活动上。目前SAP已提供了相应的支持Internet、并包含供应链管理、客户关系管理、商务智能系统和电子商务解决方案，红桃K将在适当的时候将现有ERP系统升级，实现前后台系统集成和与上下游企业的协作。在谈到其ERP实施的第一阶段中为何不包含生产管理模块时，吴晓岚解释道，作为一个连续性制造企业，红桃K的生产流程也相对比较简单，并不象离散性制造业对工时工序等有严格要求，关键在于如何保障设备的正常运转和对设备的管理上；而且由于红桃K目前主要的业务和成本都集中在销售上，因此首先实施上述模块也是从企业需求出发的。生产管理目前是通过变通的办法处理，将生产成本通过定单形式输入并结转出去，以保证财务系统的完整性。
感受冲突
经过了近两年的准备、调整和培训期，红桃K刚刚结束了为期1个月的模拟运行并获得的成功，各业务部门在具体的操作及对该系统的信心上又得到了较大的提高和巩固。吴晓岚在对10月份的正式运行寄予美好憧憬的同时，也对这两年来部署阶段的酸甜苦辣感慨万千。
据吴晓岚介绍，在1999年刚开始决定上ERP时，集团领导非常重视，推进也非常快。随着实施的深入，越来越体会到因管理基础工作薄弱所带来的挑战，对业务部门的参与也提出了更多的要求。特别是上线前数据准备工作和系统切换的部署，都要求部门负责人和业务部门的全力投入，困难非常大。而当时社会上对ERP的一些负面的舆论导向也使公司部门人员对ERP的实施产生了畏惧。加上ERP项目组因对公司现状了解不足，总是希望能够实现软件所提供的先进功能和管理理念，导致业务部门认为目前完全没有时间和精力来达到系统要求。经过一段时间的探讨，大家达成了一致的看法：即目前对系统的期望是不求达到该软件所能达到的最优功能，而是达到最符合企业需要的功能。先把物流、现金流等集成起来，系统使用后，再分步完善系统功能。同时这样做也是不想给业务部门太大的压力，从而使他们产生抵触情绪。
在ERP实施中具体存在的问题：
－在政策上的担忧，如SAP R/3系统提供了一种寄售功能，咨询顾问也提议采用这种销售的处理方式，这样更能保证销售收入确认的真实性和流程的通畅。但目前在税务上可能存在一些问题，限制了此项功能的使用。此外，财务部门对系统应用后是否符合现在的会计制度要求也没底。
－上线部署问题。在过去的2年中吴晓岚最常做的事就是给业务部门描述ERP实施后的美景，如每月的财务报表制定时间从8天能缩减到2天等，以期业务部门拿出更多的时间推进系统。但是在达到这个目标之前，业务部门必须要付出双倍甚至更多的投入来整理和完善数据。所以上线前就好象是黎明前的时光，最需要的是集团领导的大力支持甚至是强制性的命令。
－对中层干部观念的培训仍然不足，因为他们是今后最直接接触到ERP系统的人群，因此他们对于ERP的认识和观念必然影响到整个系统的实施成败。因此如何在不影响业绩的前提下将这些人从一线抽调出来集中培训也是领导非常头疼的问题。
－按照惯例，实施ERP同时代表着人员的精简，员工对职位的恐慌也是潜在的阻力。但吴晓岚从积极的角度觉得其实不存在什么人员过剩问题，虽然实施ERP之后必然存在一些岗位的取消，但并不代表着人员的闲置和多余，关键是看人员是否让自己闲置，或如何引导这些人员认清自身的价值，将精力投入到如成本控制、分析、预测和决策支持等更高级的工作中去。
双重收获
现在回想起来，吴晓岚认为之所以目前很多企业实施ERP陷入困境的原因就是业内没有一个明确的标准来判断ERP项目实施是否成功，不能完全从实现的经济利润，节省的成本以及是否能按期实施完毕等硬性指标来判断一个企业实施ERP是否成功。虽然红桃K目前还没真正上ERP，但她认为人员观念和素质上都有很大提高，特别是引进了如集中采购等管理思想，对于降低成本，优化组织结构和业务流程，提高市场竞争力，都起到了很好的作用。这也是一种成功。
在总结经验得失时，吴晓岚认为企业在实施ERP时一步到位固然好，但一定要考虑企业本身条件。同时ERP实施部门与业务部门的沟通合作也是项目实施的重要因素。因此在制定实施策略时，对产品要以先僵化，后优化，再固化的原则--从开始就要报以学习的态度，将现有产品吃透用熟，再做出个性化的改造，最后形成自身特色的产品--这样做也有利于在开始的1、2年内能发挥一定作用，并提高领导层的信心。
在红桃K购买了SAP产品的同时，也购买了上海汉得公司--一家专门为ORACLE和SAP的ERP提供咨询的公司的服务。吴晓岚在评价汉得咨询的作用时用了提供了如客户化配置及理顺业务流程等基本服务来形容。由于咨询不象硬件和软件，花钱后就能看见实质的东西，而购买咨询的好处并不能直观的体现出来。由此可见，花得起钱买ERP，不一定舍得花钱买咨询是我国企业实施ERP时普遍存在的问题，同样也是影响到ERP实施是否成功的一项决定性因素。为了更好地利用这2年的ERP部署过程中积累的大量经验，集团公司决定成立电子商务产业公司。据悉，目前该公司正和一些知名国内外的咨询公司及大学教授合作进行当地咨询市场的开发。
通过对这两年实施过程中得失的总结，吴晓岚认为企业在实施ERP时，对产品要采取先僵化，后优化，再固化的原则--从开始就要报以学习的态度，将现有产品吃透用熟，再做出个性化的改造，最后形成有自身特色的产品--这样做也有利于在刚开始实施的1、2年内能发挥一定作用，并逐步坚定领导层的信心。毕竟，ERP不是一年半载的工程，也不是一个单纯的信息化项目，它是与企业的发展、决策息息相关的管理工程。因此企业领导在制定发展战略时一定要考虑到与ERP系统的紧密结合，千万不能头痛医头，脚痛医脚。
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本文标题：补血——武汉红桃K的ERP之路
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