穿新鞋探新路——感受河南省宛西制药股份有限公司ERP项目建设历程

    因为早年间的“水土不服”，ERP让中国企业爱恨交加。现如今，全球经济化趋势锐不可挡，新经济模式如火如荼，接轨之声更是一浪高过一浪。于是，中国企业没了“静如处子”的泰然。
电子商务公司风风光光登了场，但没根没落的很快又黯然退下，自然，脚踏实地的传统企业开始受到青睐。但好在地稳根牢，他们倒没有因此乱了章法。冷眼旁观也好，暗里调研也罢，他们发现练好内功才是硬道理。于是，ERP再热。
    河南省宛西制药股份有限公司，始建于1978年，1998年改为股份制企业。这个全国最大的浓缩丸生产基地和中原最大的口服液生产基地，在“内忧外患”之际，毅然抛弃旧的管理模式，追寻现代管理思想，ERP项目由此走近宛药。工程不可谓不大，困难不可谓不多，但最大的挑战还在于观念的转变。众所周知，因为旧体制、旧观念的惯性，ERP实施过程中的阵痛让一些企业停滞不前，无可奈何之际，他们通常的做法是“穿新鞋走旧路”。宛药这次决心很大，也不回避困难，在又一轮ERP热潮中，他们通过自己的努力终于让企业做到了——

穿新鞋探新路
——感受河南省宛西制药股份有限公司ERP项目建设历程

    背景：老鞋子不跟脚，赶路的速度明显下降，该是换新鞋子的时候了。
    1978年，宛西制药35万元起家，到1994年，销售收入过亿元。但是，在接下来的几年时间内，人们希望中的飞跃式发展并没有出现，1998年的销售收入还未超过2亿元，更为严峻的现实是这一年宛药的利润率降到了历史最低点。
    变革需要原动力。这样一个多少使人失望和难堪的结果，最终成为宛药管理模式和手段变革的导引。当然，企业管理层的睿智和果断，也是这场变革最终免于流产的关键。
    宛药的计算机应用起步于1991年，1993年开始，一些自主开发的应用软件投入使用。截止到1999年12月25日，车间生产管理、产品成本核算、三大费用考核、库存管理、计划统计、财务管理等单机软件全部上线应用。除此之外，公司还自行开发了销售、成品库和财务应收账联网网络软件。可以说，这些软件在公司的发展，尤其在查堵管理漏洞方面发挥了很大的作用。但由于当时技术条件和管理水平的限制，各个软件的开发环境和应用平台差异很大，信息代码化也没有统一的标准，因此应用水平参差不齐、各管理子系统形成信息“孤岛”。这种情况下，企业内部信息很难实现共享，信息资源更无法合理而有效利用。其结果就是在企业生产流程、销售渠道、成本核算、信息沟通方面逐渐暴露出许多管理上的无力甚至混乱来。此时，基础而规范化的管理体系和经营机制呼之欲出。
    于是，ERP，这个曾经带给中国企业希望和伤痛的管理技术以及蕴涵其中的管理思想重新回归，并被全新演绎和注释。
    需求：如今鞋子的型号、款式眼花缭乱，卖者的说辞也诱人，如何挑选还需对自己的脚仔细研究。
    随着1998年宛药运行机制的转换，原有的粗放式管理模式已经无法满足现代企业的管理要求。企业内部资源缺乏合理配置；信息沟通不畅;产、供、销严重脱节，库存资金占用较大;企业死呆账数目增大;成本核算缺乏科学依据，监控难度增大;对全国各地的销售子公司以及异地产品库存和资金的控制无法有效进行。上述种种，使宛药认识到，一个缺乏科学而规范化管理机制的企业，在外部激烈竞争的裹挟下，犹如逆水行舟。而且，今天看来，盲目的乐观和无畏的精神已经无助于减少企业前进的阻力。
    于是，曾经因为大范围应用失败而被打入冷宫的ERP重见天日，并在又一轮异乎寻常的推崇中重新被审视。显然，这一次，大家都有了些须的冷静和谨慎。
    从1991年起就开始进行计算机系统管理的宛药，对计算机、网络技术以及管理系统有着深刻的认识、理解和感受。他们认为，ERP已经不能简单等同于企业信息化建设，它最终是要帮助企业改变固有的不符合其发展要求的管理思想。因此，从这个角度上讲，企业ERP的成功实施，应该就是一个现代管理思想诞生并被广为认可和自觉遵循的过程。
ERP软件，作为管理思想的载体和系统工程的主体，历来被企业看作是项目实施的关键。而目前市场上的ERP产品种类繁多、良莠不齐，再加上个别厂商的所谓前沿思想灌输和天花烂坠的承诺，企业在选择ERP软件时极易发生偏差。
    宛西制药同样面临如上的选择诱惑和难题，但难得的是，在这个最初而关键的环节，他们克服了急噪和粗糙，根据企业自身的现状和未来发展需求，在软件产品选择方面确定了颇为详细的采购原则。这里面，除了通常企业会考虑到的软件功能、产品价格、售后服务与支持以及供应商信誉之外，他们首先强调要明确企业所需，诸如管理目标、管理中存在的问题以及问题的急迫程度和解决手段等都需要在产品选购前仔细分析和调研。同时还要考虑企业内部主要管理人员对此需求的共识程度以及主要决策人的重视程度等，这样做既可避免盲目又可避免盲从。
    至于软件价格，宛药的观点是一方面要综合考虑性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等整体价格，同时也要作投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期限等。另外还要考虑实施周期及难度，避免因实施周期、二次开发或用户化时间过长而影响效益兑现的结果出现。因此他们认为软件投资一般应包括软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。最后还有一个重要因素是对软件提供商的技术人员、实施人员进行技术和专业经验方面的综合考察。ERP是一个系统工程，因此这些人员的专业背景和经验将直接关乎系统成功与否，这一点在宛药看来十分关键。
    在上述全面而细致的软件采购原则基础上，1999年3月，宛药委派专业技术人员和相关业务主管，历时六个月，行程两万余公里，先后考察了六家ERP软件公司和电脑公司，经过反复论证和需求分析，最终选择了由神州数码有限公司代理的、瑞典英泰峡公司开发的、世界十大ERP系统品牌软件之一——MOVEX应用软件。 
    规划：探索新路也许会披荆斩棘，新鞋在脚也需要适当磨合。根据自身的适应能力制定详细的探索计划，事半功倍自然有望。
    根据中国企业实施ERP的成功经验和失败教训，并结合本公司的实际情况，宛药确立了“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的十六字原则，把“宛药ERP”项目的建设划分为三个阶段。
    第一阶段，以强化企业的市场竞争力为重点，搭建以集团公司财务、销售、仓储等为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络对在全国各地的20多个销售子公司进行严格而有效的管理，从而实现对集团公司物流、资金流、信息流的统一和综合控制。
    第二阶段，以降低生产成本为重点，全面实施ERP的供应和生产管理系统。这套生产动态管理网络系统，通过对生产过程的严密控制、降低物料消耗、控制实时成本，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。
第三阶段，以全面提高企业素质为目标，将人力资源管理、办公自动化、技术文件归档等系统集成到ERP系统中，最终形成企业完整的信息网络。
    可以看出，这样的建设规划遵循的是由易到难、由简单到复杂的一个过程。事实上，“贪多嚼不烂”的老话用在企业ERP实施中同样贴切。宛药从最关键和最急迫的流程开始，然后进行内部完善和稳定，之后再选择另外的流程开始同样的过程，这样既符合企业发展的规律和ERP本身的应用规律，也为企业适应新的管理模式预留了一定的缓冲空间。
1999年12月，“宛药ERP”项目开始实施，在一年多的时间内，已经先后实施了MOVEX系统中的产品管理、客户管理、 库存管理、销售业务管理、财务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统。2001年秋季，将在全国范围内集中展开采购管理和生产管理等系统实施。
    特点：新鞋初踏，大多不适，调整、改造、忍耐之后，应可轻松上路，而且定会个性十足。
    经过一年多的努力，宛药初步建立了一套具有本企业特色的，并符合经营需求和未来发展的ERP系统。该系统以MOVEX软件为核心，充分吸收了其先进的管理思想、理念和方法，结合宛药自身生产经营的特点和实际需求，成功进行了客户化设计，既具先进性又具实用性。
1. 适合国内大中型企业生产经营的特点。
    作为国内大型的制药企业，宛药拥有广泛的客户群，产品品种繁多，涉及企业管理业务的数据量非常庞大，业务流程十分复杂。而且，长期以来，严重困扰企业的死呆账和三角债问题得不到实质解决。同时，买方市场的形成也在客观上增大了企业管理的难度。对此，宛西制药在对业务流程进行规范和重组的同时，增加了一些企业必需的管理功能。如为解决企业间以账抵账、以物抵账的问题，在应收账管理中增加了磨账处理;在库存管理中增加了零库存管理;针对企业数据流量大的特点，系统中还针对许多业务增强了成批处理的功能;针对集团公司的特点，增加了内部核算的功能;为满足企业销售网络的发展，又开发了驻外公司管理系统等。
2. 吸收了先进的管理理念、思想和方法
    ERP系统强调把整个企业看作一个系统，按系统论的观点去分析和处理生产经营活动产生的物资流、资金流、信息流。整个企业是一个由各子系统紧密联系、联动有序、相互制约、数据共享的高度集成的系统。在这个基本理念指导下，宛药在ERP系统实施过程中，对相关的子系统功能进行了综合分析，将相关联的操作进行了梳理和整合，从主要业务流程入手，按规定的条件和时序产生相关的信息。这样做充分实现了系统的数据共享，保证了数据的一致性和可靠性。
3. 建立起采购、库存、生产、销售新型关系
    理论上，市场需求产生订单后，根据订单，企业会联动产生诸如成品库、半成品库、材料库库存查询、采购订单查询、下单生产、发货等一系列相应的流程，这种看似常规而简单的经营过程，如果仅仅依赖以前的手工管理模式，无论如何是实现不了的。但通过计算机管理，便可以轻松完成，而且好处不言而喻。这种集采购、生产和销售为一体的新型关系的建立，在减少成品、半成品和原材料库存、减少在制品占压、减少无效购买等方面发挥了重要作用，节省了大量的流动资金，提高了生产效率，在最合理的程度上满足了客户需求，增强了市场竞争力。
    实施：单枪匹马难创新路，齐心协力，荆棘必倒。路，就在脚下。
     对于软件实施来说，最大的困难在于使用者的观念转变程度。一般来说，他们会根据自己的经验办事，对新生事物有一种天然的不信任感。更有甚者，当某些人的既得利益因此遭到触犯时，就可能招致强烈的对抗和反对，实施的难度可想而知。
    宛药ERP项目上马之初，系统供应商神州数码有限公司派来了两名高级实施顾问进驻厂内，并在相应阶段派来了网络工程师队伍，以保障实施工作的顺利进行。两名高级顾问的高素质、高效率，再加上宛药领导层的高度重视和实施团队的顽强战斗力，双方进行了通力合作，排除了各种技术和应用方面的难题，经过三个月的苦战，历经了立项、业务流程设计、配置、试运行和正式上线运行五个阶段，同期还进行了大量的培训和业务流程整合。1999年12月26日，宛药ERP正式上线运行，实现了双方预期的实施目标。
    效益：新鞋磨合必然要忍受疼痛，合脚了的鞋子加快了赶路的速度，沿途风景更是迷人。
    虽然经过缜密分析和谨慎选型，但ERP项目的最终实施效果仍会成为企业最担忧的问题，这是一个新旧管理思想激烈交锋的过程。记得在探讨关于国外ERP软件水土不服的问题时，企业方面最认可的理由就是他们的软件模块和中国企业的管理模式、管理流程严重脱节，这种观点长期以来成为ERP应用失败的最主要说辞。但今天以宛药人的切身体会来看，企业陈旧思想的制约、对变革管理模式的踟躇甚至于内部个别部门、个别成员的狭隘利益保护都会严重阻碍ERP项目的成功实施。在目前软件模块可增可减，核心技术应变自如的背景下，ERP实施成功最重要的保障将是企业关于现代管理思想的认可、接受和自觉调试程度。
     目前，关于“ERP成功”的概念或范畴界定在业界并没有任何量化了的指标，从项目本身来说，数据传递准确、具有相应的授权点和控制点就可以算是基本成功。从企业实际应用角度上讲，该项目是否可以帮助企业解决最关心的问题应该是界定成功的核心标准。
    宛药ERP一期工程实施之后，企业原有业务流程被重组、优化；过去手工管理和非集成系统无法实现的管理思想，通过ERP各功能模块顺利实现，整个宛药的管理水平有了“更上一层楼”的豁然和自豪。随之而来的是对客户需求和市场应变能力的提高、流动资金占用的大幅度减少、各种采购、销售计划的趋向合理化、市场预测、企业决策的及时和准确。优化后的宛药管理流程逐渐实现了规范化、制度化和透明化。这种显而易见的变革具体表现在如下8个方面。
● 提高了整个企业计算机管理系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”的问题，从整体上提高了企业对市场的应变能力。
● 加大了客户管理力度，增加了客户数据获取渠道，提高了对客户的管理，减少了死呆账。
● 企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行了统一的标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。
● 全面建成企业Internet网，并部分实现了与外协商业伙伴的网络化商务往来。
● 规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。
● 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业完成了向现代先进制造模式的转化。
● 科学的管理体系推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责更加明确、科学而合理。
● 培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。
    感受：旧鞋拖沓、新鞋夹脚。下决心扔掉有了感情的旧鞋，忍痛适应新鞋都属不易。但懂得适当放弃和选择，新路豁然就在眼前。
    从20世纪90年代初开始，MRP-Ⅱ和ERP概念、系统相继引入中国，但极低的成功率伤了企业的心，也由此导致了ERP市场的低靡，甚至于今天仍有些企业会“谈之色变”。应该说，宛药在上这个项目之前，也曾有过疑问和担忧，但当时企业的经营现状、管理水平已经明显阻碍了企业的进一步发展，可以说，宛药已经无路可退。
    于是他们准备做一把“明知山有虎，偏向虎山行”的勇士。
    有勇无谋自然不成。在确定ERP项目前，宛药进行了充分的调研，特别针对国内众多企业实施ERP成功或失败的案例进进行科学分析，他们发现“水土不服”客观存在，但长期以来，关于软件与企业“相生相克”的关系，在业界却一直存在偏差，这在某种程度上甚至导致了企业对ERP理论的先进性和科学性方面的怀疑。因此宛药决定打破这个“共识”，让ERP在宛药“水土兼服”，而且更要“生龙活虎”。
    一年多的实施进程之后，宛药开始享受自己当初缜密和果断下的成果。自然，体会也是一言难尽。
1． 企业最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素
    一方面，项目的资金保证、方案确定、业务流程重组等重大问题，必须由企业最高领导层拍板；另一方面，项目实施所需要的组织机构中，最高层领导将是项目想当然的组织者。在个别部门或人员因为利益保护而出现扯皮、推萎之时，最高领导将作为全局性的协调人来统一思想，以保证项目实施的有序进行。当然，这个最高决策层需要有“谁挡道谁就下课”的魄力和勇气。宛药集团领导班子对ERP项目非常重视，投资四百万元建设企业信息网络，并专门成立了以副总为组长的ERP项目领导小组，亲自参与项目确定、方案落实，时刻关注ERP的进展情况，为宛药ERP项目的初步成功奠定了基础。
2.企业管理创新是ERP成功的保证
    对ERP建设，不少企业存在一些误区，认为搞ERP就是买计算机、买软件；或者认为ERP是万能的，可以解决企业的所有问题；还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好象不上ERP企业就不够档次。实际上，ERP是一个关系到企业管理的系统工程，而不仅仅是一个信息管理系统。企业管理的核心和决定因素是人。ERP实施成功的关键是要用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。今天，中国企业最缺乏的正是成熟的工业化进程中所积累的规范化管理，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。从这个角度上讲，ERP项目的实施不只是企业信息管理部门的事，需要企业所有相关部门的积极参与和配合。
3.充分认识ERP实施的复杂性和艰巨性
    作为一个庞大的系统工程，ERP实施会涉及到企业生产、经营、技术和管理等各个方面，还涉及到企业体制、国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。如果对实施ERP的困难估计不足或缺乏充分的心理准备，很可能会半途而废。
    实施ERP的难点在于企业管理本身，而不是软件技术。毋庸讳言，由于中国企业管理体制的原因，一些“人治”的色彩仍然十分浓厚。而ERP系统将从企业整体利益出发，对各部门业务流程进行整合与重组，这势必会触动某些人的利益，阻力自然加大。另外，企业规范化管理也不是一朝一夕的事情，ERP系统的建立和完善需要相当长的时期，如果急噪从事或耐力不足，就不会有足够的动力和韧性去发现问题并解决问题。
4. 先进的管理并不代表操作简单
    很多人认为系统运行后一切工作就会简单化，实际情况并非如此。管理工具的先进在使工作向更深更细层次拓展的过程中，嵌入了大量的控制点，相反会使工作看起来更复杂，但从管理的角度而言无疑是提高了一个档次。那种以为实施ERP后工作量可以减少、责任心可以降低的想法是危险的。
5.切实遵循“十六字”原则
    ERP项目是一个高投入、周期长、投资回收期长的巨大工程。整个项目一气呵成固然好，但是投资和风险也会相应增大，而且实施力量也会捉襟见肘。宛药在项目立项时就确定了“效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施”的原则，充分分析了企业自身的优势和差距，找准了实施ERP的切入点，因此可以在短时期内取得效益，而且增强了企业上下对ERP实施的信心。
6.满足企业需求是ERP的生命力所在 
    ERP的管理模式虽然适合于企业的一般要求，但就每个具体的企业而言，考虑到企业体制、行业特点、产品特性、企业文化、经济环境等各种因素，每个企业的ERP又应该是具有多样性的。特别是那些普遍存在的而企业又无法回避的不规范行为，ERP系统必须给予体现和适当解决。如此，它才可以被各个部门和人员认可并自觉应用，才具有长久的生命力。当然，客户化修改并不是要改变ERP系统的主要流程，而是以附加功能的方式加入其中，并做好与其它功能的衔接。
7.建立强有力的实施队伍和严密的保障措施
    ERP的实施必须有一支强有力的实施队伍和一套严密的保障措施。实施队伍中不仅要包括软件人员，也要包括管理人员,而后者更是ERP系统运行的主体。系统的调研和分析、业务流程重组、系统的运行都需要依赖管理人员的积极参与和通力配合。
    为此，宛药专门成立了ERP项目实施小组，由公司副总直接带队，负责编排项目进展情况和各部门关系的协调。
    在项目实施过程中，还要抓好各层次的培训，包括领导层和业务人员的ERP管理思想、业务流程和操作方法的培训，争取以最快速度取得他们对项目的理解、支持和配合。
     另外，为保障ERP系统的成功实施，宛药还按系统特点对相对子系统功能进行了综合分析和操作流程梳理、组合，规范了工作流程，简化了数据传递过程，实现了数据共享。同时，对一些常用基础数据，例如产品数据和客户数据等加强了严格管理，以保证ERP系统的顺利运行。

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