2000年7月15日，长虹集团和长虹电器股份有限公司的ERP项目正式上线，这标志着整个长虹信息化建设进入到了一个新的历史阶段。在长虹电器股份有限公司ERP系统工程上线启用大会上，公司副董事长兼总经理赵勇称：“ERP项目的实施是99年以来长虹系列改革中管理创新的重要一环。ERP项目的实施对于提升公司的管理水平和运行效益将起到极大的作用，将为长虹进军世界500强和树百年长虹打下一个坚实的基础”。
“短、平、快”构造好基础
提起长虹，可能中国没有人不知道这个国际驰名的品牌，长虹集团经过多年的努力，已成为中国家电制造企业中的皎皎者，曾经获得过“中国彩电大王”的称号。同样，长虹的信息化建设也历经十几年的艰苦奋斗，为支持长虹超规模发展立下了不朽的功勋。
同时身兼长虹电器股份有限公司和长虹电子集团公司的计算机信息管理部部长黄东进谈起长虹的信息化建设历史，深有感触：1985年，长虹的财务处就引进了计算机，主要用于财务记账；1988年，长虹采用3COM的技术建设了自己的第一个局域网；1990年，黄东进在当时的采购部用DBASE构建了长虹的第一个数据库应用。计算机的应用大大提高了长虹集团的采购、销售等日常工作的效率。业务部门尝到了甜头，信息化的热情自然非常高。在这次ERP实施前，整个长虹集团范围内各个部门总共建设了27个局域网。主要的开发工具也从DBASE升级到了FOXBASE和Visual FOXPRO。黄东进部长用“短、平、快”三个字总结出了长虹在这一阶段进行信息化建设的特点。
“够用，用好是当时计算机应用的指导原则。为什么没有上一套综合信息系统呢？”，黄部长解释说，“主要考虑到两个问题：一是人才的问题。长虹是个大企业，业务复杂，当时整个集团内没有一个人能够把整个企业的情况装到脑子里，然后经过整合、分析形成长虹的信息化建设需求；二是长虹的集团型组织结构随着整个国有企业改革的思路在变革，没有稳定下来，当时ERP的厂商都不能提供一套灵活的系统适合长虹选择”。
1995年，倪润峰总经理提议，长虹集团成立全国MRP应用调查小组，对国内的MRP实施情况进行了跟踪调查和分析，得出的结论是“MRP在国内的实施效果并不明显”。长虹的情况决定了长虹的信息化的建设将会是一个渐进的策略。
ERP开创新局面
但长虹的管理层并没有因此放弃对IT新技术应用的追踪，与此同时长虹在硬件、软件以及人员安排上为将来ERP的实施开始进行详细而周密的准备工作。
1997年，长虹集团提出了整体的信息化建设规划。在规划的新大楼中采用了智能化布线，办公区每12平方米的信息插口就有4个。1998年11月新大楼正式启用，同年的12月1日，长虹集团计算机信息管理处正式成立，长虹的ERP实施被提到了议事日程。
1999年10月26日，这是黄东进永远也忘记不了的一天，倪润峰总经理和长虹集团的高层管理人员听取了信息管理处关于长虹信息化建设方案的汇报，批准了长虹信息化建设的方案，“选择SAP R3的4.6版本上马ERP；采用CISCO的千兆以太网产品搭建长虹局域网；引进IBM RS6000的S80服务器作为长虹实施ERP的主机，采用了IBM的Tivoli做为网络管理软件，同时也选用了IBM的DB2作为长虹信息化的数据库平台。黄部长很平淡地谈起了自己那时的想法，“虽然ERP实施起来风险很大，但对长虹未来发展非常重要，一定要上，而且要尽快上”。
长虹集团横跨绵阳20公里，全国的销售点上万，年销售额上百亿，原有的信息系统的构建基础是各个部门，并不利于从整个集团的角度加强统一规划和管理。长虹ERP建设的首要目标有两个：首先是加强财务的管理和控制，降低原料和成品库存，简化生产环节；其次就是构建强大的客户服务平台，也就是从管理会计和客户关系的角度来着眼建设长虹ERP。
长虹计算机信息管理部技术总监任凯春博士提出了当时选型考虑的因素：首先，能够尽快地在长虹实施ERP；其次，产品质量（硬件和软件）的可靠性要高，服务要能满足长虹的要求，不能项目实施的时候在，实施完了就不见了；同时，能够满足日后的CRM和Web应用。IBM公司投标的方案全面，承诺的服务很实在，因此在这次选购中采用了IBM的相关产品构建大部分的应用平台。
实施重在管理
长虹从管理层到计算机管理部许多人都投入不少精力到ERP实施工作当中。倪润峰总经理亲自担任ERP实施小组的组长，随后，股份公司新任总经理赵勇又主动承担起了实施小组的组长。赵总多次在ERP实施前的小组会议上强调，ERP的实施对长虹来说是一个管理项目，更是对长虹两年来主动调整的一个总结和提高。
赵勇认为，ERP的实施必须得到各级业务部门的认同，在实施和上线前要和业务部门做充分的沟通，尽量把问题解决在ERP上线前。为了在短时期内迅速的解决实施中遇到的问题，赵勇提出了“三个W一个H”的项目管理方法，即项目实施中的各级负责人，每天要将实施中碰到的问题，按照严重级别进行红、黄、蓝三级分类，每个问题按照WHAT（什么问题）、WHO（涉及到谁）、WHEN（什么时候解决）、HOW（如何解决）列出来，本级别领导不能处理的问题要及时向上级部门汇报，争取在最短的时间内解决实施中碰到的问题。
认真的努力获得了丰收，7月15日ERP第一期上线后，会计中的应收、应付、项目和资金管理等模块运行良好，一次成功。在半个多月的试运行后，财务部门主动提出将并行的老系统停掉，全部切换到新系统。项目的实施方SAP的实施顾问认为“长虹在实施前闹得凶，在实施后却很平稳，实施工作的质量甚至超过了国内一家著名IT企业。”
可以说长虹ERP实施取得了首战告捷。按计划，ERP系统中其他的模块也将在长虹陆续实施，预计在年内将全部上线。
在成功实施ERP的基础上，黄东进部长又给长虹的信息化发展定下了下一个目标“将前端的生产制造和CAD联系起来，将整个企业ERP和研究、开发结合起来，构建长虹自己的CIMS系统，为长虹保持高速健康的发展提供一个坚实的IT基础”。
长虹的领导人也根据目前电子商务发展的形势，提出了长虹应对电子商务挑战的策略“利用长虹的品牌优势、销售渠道、用户基础以及强大的制造能力，构建全球范围内的电子商务交易市场，这个市场将是长虹品牌的，将会向长虹全球范围内的供应商和销售商开放，真正实现信息的共享，实现整个供应链的电子商务，这个规模和影响将远远大于现在热热闹闹的.COM公司”。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：ERP实施重在管理－记长虹ERP项目
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820425004.html
相关文章
