经 历 ERP——记ERP系统在摩托罗拉公司的实施

    2000年对于摩托罗拉公司个人通讯产品事业部（PCS）来说是不平凡的一年，这个事业部波澜不惊地在去年里全面完成了连接全球所有分支机构生产、销售、研发、服务等业务环节的ERP系统，使PCS事业部的整体实力悄然迈上了一个新台阶。
放眼PCS全球ERP系统的实施，真是有点纷繁庞杂不知从何说起，只有把视线收缩到摩托罗拉天津生产基地，因为这里不仅是摩托罗拉全球三大生产基地里最大的一个，而且也是摩托罗拉整合后的三大数据中心之一，ERP系统在这里实施的过程，既能作为一个相当典型的代表向我们展示一个国际化大公司在向新的业务发展模式转变的过程中所经历的一切，另外，促使系统成功实施的许多具体而实用的方法也值得所有在ERP项目边缘徘徊的企业拿来效法。

摩托罗拉的ONE IT

    ——ERP项目的决策，是和企业的发展息息相关的。毕竟ERP带给企业的不只是一个简单的应用软件，一上手使用就能达到怎样的目的，ERP更是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置资源、优化业务，提高企业的竞争力。所以，ERP的实施必然是企业发展战略的一部分，对于摩托罗拉PCS事业部来说，ERP项目就是摩托罗拉全球ONE IT战略中的一个组成部分。

    摩托罗拉全球有包括PCS在内的6个事业部，每个事业部都有自己的IT部门。但是，长期以来，各个事业部的IT都是相对独立发展的。以PCS事业部为例，虽然他们信息技术的应用基础很高，但是信息系统大都针对各自部门的应用需求独立开发，系统的不一致以及不同地区业务流程的不一致，既导致了资源的分散，也使各个地区间无法相互配合协同工作。为此，摩托罗拉提出了ONE IT的概念，一方面横向联合各个事业部之间的资源，达到整个企业资源的有效利用，目前他们已经进行了基础结构方面的集中，把全球分散的数据中心进行了有效整合，建立了包括天津在内的三大数据中心。另一方面，就是在应用层上对各个事业部进行业务流程的规范整合，从供应链直至价值链上实现企业的统一管理。

    在这样的背景下，PCS事业部在全球范围的ERP项目启动了，项目刚开始主要侧重公司内部的市场需求、销售计划、产品生产、发货、财务结算等方面业务流程的管理，将来还要覆盖企业供应链所涉及的市场调研、产品研发、生产、销售、服务等所有的过程，最终实现从供应商到最终用户全程贯通的价值链管理。

    1998年，美国的ERP系统首先上线运行了。出于风险规避的考虑，如果PCS部门全球统一上线这一系统，实施过程一旦出现问题，必然带来极大的风险，所以PCS事业部首先对所属部门根据区域和业务的不同进行了分开上线的排序，让风险不大的地区先上，积累了经验，后续的大系统再跟上。各块系统都以美国系统为模板，同时也是这个系统在各地的延伸。

    由于PCS事业部天津生产基地几乎覆盖了摩托罗拉在亚洲9个国家和地区个人通讯产品的生产制造，而且，摩托罗拉全球三大数据中心之一也建在这里，所以天津生产厂的ERP系统具有了不同寻常的意义。天津生产厂ERP项目组1999年底成立，通过先期对美国ERP项目的考察，回来后便紧锣密鼓地开始了系统设计、系统测试以及用户培训等一系列准备工作。

    在应用系统的构架上，天津的ERP项目包含了原材料采购、材料管理、计划管理（其中包含销售计划、制造计划、生产调度等）、销售管理、质量管理、生产系统、协同制造、成本管理等各个方面的应用模块，并与天津生产厂原有的产品数据管理、产品研发、工程管理、仓储管理(包括VMI)等相关系统进行了连接。可以用这样一种最感性的方式认识建成后的ERP系统，比如亚洲任何一个国家或地区的订单信息进入系统后，计划部门可以通过考察企业当前的生产能力、资金情况等各种资源状况，回馈给客户一个交货的计划，同时，根据客户订单的要求对比库存信息，进行相应的原材料采购，配备生产线和人员，制定相应的生产计划。由于全球采用统一的系统，彼此间的生产和制造还可以进行相互协调。

    整个ERP项目的实施，进行了全球统一的系统和设备采购。摩托罗拉公司经过长期使用成本、技术支持与服务、系统维护等多方面的综合考虑，最终选用了Oracle数据库+Oracle ERP系统+Sun 服务器的系统架构，其中，数据库服务器为两台Sun最高端的E10000，应用服务器为4台Sun E3500。

如履薄冰的日子里

    ——在ERP系统上线的日子里，刘东煜作为PCS事业部天津生产厂的IT主管，脑子里盘旋最多的问题大概就是“哪个业务部门还没有准备好？”“哪个环节还会有遗漏？”而象刘利民、肖沁、刘绪东、王呼建这些从事系统维护和数据库管理的技术骨干以及孟祥波、姚奇这些Sun公司参与这个项目提供白金服务的技术支持工程师们，天天紧绷的一根弦就是“系统千万别出什么意外。”如果用如履薄冰来形容整个ERP项目组在那些日子里的心情，也许是最恰当的。

    刘东煜是天津ERP小组的负责人。在美国ERP最先上线的时候，就带领天津生产厂各个业务部门的项目人员先期前往培训，回来后，与亚洲所有相关部门的决策人员一起商讨未来系统的构造，设计出了适合亚洲用户业务需求的一套流程，并在天津工厂搭建模拟环境进行系统功能以及业务流程模块的测试，组织用户培训，还参与了新加坡的小规模生产制造厂ERP系统的上线运行。所以，在组织摩托罗拉天津生产厂ERP上线实施的时候，这个年纪轻轻的女孩子俨然已是一个颇具ERP资力的项目专家，正是由于吸取了先期系统的许多经验教训，并充分考虑了天津工厂实施ERP的特殊需求，天津的ERP系统最后就在一种异常平滑的交接中，顺利上线运行了。

外企的优势

    刘东煜认为，象摩托罗拉这样的外资企业上ERP，具有很多国企所不具备的优势，比如，外企公司特别象摩托罗拉这样的生产制造厂，业务流程比较规范，不会因为企业的快速发展而导致业务流程不断发生变化，这为ERP项目打下了良好的管理基础。另外，他们信息技术的应用水平高，拥有很多经验丰富的IT人员，使企业具备了良好的信息基础。

    最重要的一点，是企业把IT战略作为了企业发展战略的一部分，ERP项目作为IT战略的一个阶段，企业有很明确的规划，怎样运用IT技术实现怎样的业务目标，而不是为了上ERP或者因为别人用了ERP而盲目追风，这样的出发点使企业在ERP的应用中，能充分挖掘系统的功能，业务完全依托系统运行，充分发挥系统的效益，而不会象有的企业，当系统和传统管理方式发生冲突的时候，明明有一个ERP放在那里，还要过多地手工参与，使系统只能象一个记录工具而达不到辅助企业业务整合的应有功效。摩托罗拉在ERP系统正式运行之后，专门对人工干预不按系统规范执行的情况进行了统计，坚决杜绝了这一现象的发生。所以刘东煜对天津ERP项目的一个深刻体会就是系统功能用得很深。

人员培训 先期实行

    据统计，ERP系统如果在运行过程中出现问题，60%～70%的原因都来自用户的使用。也就是说，如果用户对系统不了解不熟悉，不论是新旧系统交接、还是ERP系统今后的运行，都会存在很大的隐患。

    从刘东煜的电脑里，可以看到项目实施期间很多精细的表格，是当时项目分阶段实施的各种计划。刘东煜认为，制定周密、严谨的项目实施计划，并严格按照它执行才能保证项目的顺利进行，而其中培训环节对于项目的成功则又显得尤为重要。 
   
    天津ERP项目培训的一个重要特色是理论联系实际。按照惯例，上Oracle的ERP系统，当然就要接受Oracle公司的系统培训，但是刘东煜认为这种理论型的教科书式的培训对用户的帮助是不大的，于是他们把Oracle的系统模块和自己企业的业务流程结合起来，把Oracle的语言翻译成企业用户能懂的与业务流程相关的语言，这样的培训对用户来说无疑是最有帮助的。项目培训的另一个特色就是多角度、多层次、因人而宜。摩托罗拉的天津生产厂是一个7×24小时运行的生产制造企业，各个生产环节上的人员要轮班工作，不同的部门、不同的工位、不同的职责，面对的业务迥然不同。而且上ERP系统不仅仅是个软件的切换，更多地是业务流程的变化，要让企业的每个用户提前了解今后系统的状况、自己的工作环境，就要针对各种各样的用户类型进行内容各异的培训。刘东煜坚信，如果培训做的不好，将来系统的交接就会“咯噔”一下。所以他们制定了非常周密的培训计划，上至公司决策层、下至业务环节上每个相关用户，而且，对于每个用户来说，不仅仅只了解自己那一块职责，还要对整个流程上下游的情况都熟悉了解，知道自己的操作可能对别人造成的影响，这样才不至于在系统最后上线或者出现问题时，表现得束手无策。ERP临近上线的那段时间，还专门成立了一个叫做“部门就绪”的专职部门，每天都在检查业务流程中的各个部门是否已经准备就绪，没有就绪的立刻找出原因予以解决。细心的刘东煜在项目进入关键阶段的时候，还给所有相关人员制作了一个特殊的联系卡，上面有各个业务块项目负责人的联系方式，保证随时出现问题时能随时找人解决。

    去年7月，系统正式转换的那个晚上，整个项目组严阵以待，但是24小时过去后，竟然没有一个问题发生。刘东煜当时心里直打鼓，“怎么会没有问题呢，是不是大家都没用呢？”没用当然是不可能的，正是当初培训打下的牢固基础，在系统上线的过程中，用户对可能出现的问题早已预知，而且自己也知道解决的办法。
天津ERP项目成为了摩托罗拉全球项目实施中过度最平滑、出现问题最少的一个。

系统稳定 放在首位

    在ERP系统运行中，由于系统原因出故障的比率真是少之又少，但是如果系统真的出了故障，造成的损失则是相当可怕的，象摩托罗拉天津厂这种7×24小时运转、支持亚洲各国订单销售的生产制造中心，如果系统意外停机一小时，直接损失可达上百万美元。保证系统稳定可靠地运行，是ERP系统顺利运行的基本保障。

    整个ERP项目的管理结构，可以分为应用开发和系统维护两个小组。如果说应用开发更多地是和用户打交道，系统维护组与硬件厂商以及数据库厂商的关系则相对更密切。

    ERP项目的主机系统完全是建立在Sun平台之上的，在摩托罗拉天津的机房，Sun的设备比比皆是：数据库服务器是两台互为Cluster 的Sun E10000，整个天津厂80%以上的业务数据都在这上面运行，其中主要是ERP系统以及与ERP系统相关的生产、仓储等各种应用系统，每台机器的CPU目前都已扩充至了40颗，这样高端的配置在国内非常少见；与E10000相连的是Sun的4台A5200磁盘阵列，其中2台运行系统，2台做镜像，上面存储着ERP系统的主要业务数据；为了把数据层与应用层隔离开，确保基础数据的安全，专门选用了4台Sun的E3500做应用服务器，每台机器都扩充到8颗CPU，4台机器同时运行，对应用系统起到负载平衡的作用；此外还有两台E3500互为Cluster，负责ERP之外的应用系统与Oracle数据库之间的数据传送。

    由于系统所承载的关键应用，摩托罗拉在全球项目采购时，不仅选择了Sun E10000，也附带了它的白金服务。白金服务是Sun公司针对客户的关键任务系统制定的，为客户提供问题预防、快速恢复系统功能的全面深层服务计划。整个ERP系统上线一年来能保证持续稳定的运行，和Sun技术工程师与系统维护组成员的紧密配合密不可分。经过一年多的合作，负责系统维护的刘利民和肖沁、负责数据库维护的刘绪东和王呼建以及Sun白金服务小组的工程师孟祥波和姚奇，也已成为了配合默契的老搭档。

    做系统管理，积累的经验越丰富，处理问题的水平才越高。上个月30日，网络中心正准备下班的时候，Sun工程师姚奇突然发现E10000上运行的系统出现了异常，E10000通过自己的内部管理软件及时捕获到了机器内部的所有信息并存成了文件，通过对这个文件的分析，可以发现造成机器故障的原因。姚奇立刻把问题传到美国技术支持中心，通过双方反复的分析沟通，最后找出了系统的故障点，及时屏蔽掉了这个故障点，保证了生产业务的不间断运行。

    刘东煜认为，用户花钱买服务，为的就是减轻自己系统维护的压力，减少系统的故障率，再好的设备出现意外都是不可避免的，但设备厂商要能保证经常性的检测检修，在问题出现之前能提前做出预报，让它最终不成为问题，或者把问题造成的影响缩减到最小范围。通过与Sun公司的合作，刘东煜由衷地表示，ERP系统如此大的业务量，Sun的服务器确实为他们提供了最好的平台。

    主机有双机备份，存储有镜像，备件损坏时，Sun为这个项目专门在天津厂设了备件库，Sun的工程师对系统设备进行24小时的职守，即使出现了本地无法解决的问题，他们还能通过美国的技术中心获得支持，这一系列的措施，最终为ERP系统的运行提供了坚实的基础和保障。

变化管理 化解阻力

    即便是外企公司，推行ERP的过程中也会遇到在国企中常见的问题。比如ERP系统带来了业务流程的变化，这些变化肯定会导致各部门责权利益的变化，于是部门利益和整个项目就会产生冲突。面对这样的问题，天津生产厂在项目实施的前期便引入了“变化管理”这一概念，它的根本意义在于，项目的实施带来了企业组织结构的变化，每个部门都要适应业务的需求，而不是让业务来适合自己的需求，也就是说，企业要围绕项目的运行进行结构调整，人员和部门都要配合新的业务流程进行重组。通过这样的转变，所有的阻力自然得到化解。

ERP所带来的

    ——摩托罗拉并没有提供给我们一个量化的数字，证明ERP系统上线后，给他们带来了怎样具体的效益，但刘东煜认为，按照上ERP系统之前的模式，无论从生产的产量还是质量上都是无法与现在相比的。也就是说，利用企业有限的资源，要想达到现在的产量或各种业务目标，没有ERP系统是根本不可能做到的。

    通过ERP项目的实施，取得的收效有些是明眼可见的，比如过去各个地区、不同业务部门由于采用独立的应用系统，彼此间的信息无法共享，而现在，企业各个业务部门都是上下游的关系，彼此的信息很容易看得到。又比如，过去总公司想要得到一份全球销售情况的数据报告，各个地区的数据处理和汇总相当烦琐且不实时，而现在，这样的数据从系统中是很容易提交出来的，这为公司决策层及时了解当前业务提供了有力的信息支持。

    但是，对于经历过ERP项目的企业IT人员来说，更多的收获应该说是对自身价值以及企业IT部门价值的再认识。

    摩托罗拉公司1992年在天津建生产厂，那一年，刘东煜大学毕业来到了这里。从最早期IT部门只有一两个人到现在自己可以带领几十个同事一起与全球其他地区和部门协作，共同完成这么大的项目，刘东煜对自身价值的认识也是一点点在改变的，“企业IT部门的价值不应该仅在于传统技术层面的设备维护、技术支持、项目开发，企业IT人员相比专业IT厂商，得天独厚的优势更在于对企业的了解，我们非常清楚企业的内部结构、业务流程、管理方式，我们能够很清楚地发现企业在哪些业务环节上可能存在问题，用户的要求如何能满足，所以，我们将来发展的目标不应该只是叫做IT，更确切的叫法应该是IT Solution，从管理的层面更多地帮助企业通过IT的方法实现企业的战略构想”。

    现在每当公司各个业务部门开会讨论公司业务的时候，刘东煜总会积极参加，因为越了解公司的业务情况，就越能提出好的建议和方案。而且，在天津生产厂，每个月也会有一次IT部门召集的业务部门例会，虽然谈的都是公司业务，但IT人员可以从中发现自己的机会，比如企业提出开源节流，IT部门就能通过对生产制造中各种成本数据的分析，提出一些适合的方案，公司要上项目，IT部门也会帮助财务部门进行投资回报的分析。IT主管的角色已经越来越象企业的CIO，正在从战略的高度辅助企业进行方案决策的制定。

转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/

本文标题：经 历 ERP——记ERP系统在摩托罗拉公司的实施

本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820425001.html