我们必须思考用什么方法来强化运营管理，我们在实施ERP的时候，也不是简单的复制现有的状况，一定要对现有流程的梳理和优化，加强基础管理和精益生产才能实现强化运营管理。第二个，再造ERP价值，你会发现很多的客户实施了ERP以后，好象没有改变什么，实际上ERP是一个持续改善的过程，很多客户已经用了ERP以后，应该想到我们要如何深入利用ERP，充分的发挥ERP所能带来的价值，也就是如何再造其价值。实际上，ERP还能给我们带来很大的提升空间。
今天我讲几个话题，第一个是制造业面临的困境，每个企业都有自己的痛苦，自己的困境，那么制造咨询做什么？我们为什么要做制造咨询？做什么？那么我们制造的适用范围，哪些企业需要做咨询，做管理改善，最后我们做了几个成功的案例和大家分享一下。
那么谈谈我们身边的故事吧，我们经常看到，我们的库存周转是2.5次，而对手是8.6次，为什么对手比我们多呢？精益工厂库存周转通常是15天，丰田是几天？2天，这种库存周转，你想想看，快速的流动，会降低多少成本？这是一个我们在运营管理上的非常重要的指标，财务经理也担心啊，库存周转一慢就占用资金啊，我们每次给别人的交货期都比竞争对手长，你给客户交货十天，你给竞争对手两天，客户是不可能找你订货的。第三，十天后你能不能履约？如果到了十天以后你不能履约怎么办？还有一个，我明明设计的工厂能力，实际生产过程中却达不到，什么原因呢？就是我们的效率没有提高。还有就是采购，采购部门说怎么老是紧急采购呢？像救火似的，实际上深层的问题就是我们的运作问题，你单独解决上述某一个问题是解决不了的，要系统的解决。当然每个工厂都有自己的问题，这些问题都是我们想解决的。
我们制造业在面向全球化，我们竞争对手已经不是兄弟单位了，而是跨国公司，你还老抱着你的传统思想，肯定不行的。第二，高度透明的市场肯定需要快速应对的思想。第三，企业如何降低成本。刚才前面短片也看到了，我们现在的压力是原材料价格上涨，劳动力成本上升，人民币升值，还有一个我们结构老化，包括我们的企业内部的结构都是老化的，都不是优化的，所以面临这种问题，我们在新经济环境下应该如何应对呢？我们企业的管理者都在寻找用什么办法来解决这个问题，提升我们的能力，使我们在竞争环境下生存。
随着全球经济一体化，我们的内部出现了什么问题呢？以我多年做ERP制造顾问的经验，感觉到很多企业没有制造策略，什么叫制造策略呢？首先是策略不清楚，定义不清楚，无法有效的支撑战略执行，我们企业有很多的财务战略，人力资源战略，那你的生产战略是什么呢？缺乏这种明确的定位，这是第一，所以我们的制造咨询就是帮助企业明确生产战略。第二，生产效率不高，采购像救火，本质是什么？就是内部没有生产的体系，工作忙而无效，第三，我们的增值业务不畅，有很多浪费，在精益生产里面有七大浪费，就是非增值活动，这些活动你要他干什么呢？所以工作效率低下。最后就是没有一个客户导向的评估体系，传统的绩效考核是否能适应？面对客户的需要，你能适应吗？你的客户体系和战略匹配吗？很可能是一个矛盾，所以这些都是大的问题。
第二，看看和大家有没有共识啊，就是如何解决这些问题。一个一个跟大家分享一下我的经验。什么叫运营策略呢？对企业的经营模式和产品线进行分析，建立不同的策略，明确不同的重点，假如说不同的企业不同的产品可以采取不同的策略，不同的产品线也可以采取不同的策略，甚至不同的车间，不同的分厂采取不同的模式，明确不同的管理重点，比如说我学丰田生产，看板管理，这也是一种策略，但是这也是有针对性的，不是所有的产品都合适。第三个计划体系，就是基于你不同的策略才建立计划体系，无非就是销售计划，生产计划，采购计划等。但是你要知道建立这种计划体系是针对不同策略的，不同的策略采用不同的方式，才能精细化管理。我们要建立以销售生产采购三大定单为主线的物料流程，不能分割的。所以说生产管理特别复杂，就是一个运作系统，你不能孤立的考虑，原来我在实施ERP系统的时候，很多客户派人来学习，不同的模块就派不同的人来参加，实际上是不妥的，应该让所有的部门都一起来参加，因为运作系统是环环相扣的。关于绩效管理，首先确立了流程，才有岗位，才能定绩效，所以我们传统的绩效管理很可能和我们先进的流程有冲突。
现在我们大家也看到了，全世界的制造业都在学丰田生产，丰田生产就是精益管理，学精益管理肯定是有一定的基础了，假如你的企业已经实现精益生产了，你跟信息化怎么联系在一起呢？有了精益软件，还需要可视化看板。那么我们来看，整个体系是这个体系，公司战略下面分财务战略，产品开发战略，生产运营战略等。我们今天重点探讨的是生产运营战略。生产运营战略下面有核心竞争优势，制造策略，生产与计划运作模式，生产运营业务流程，生产运营组织架构，生产运营组织绩效，运作咨询就是把你的企业进行结构化分析，实际上这个体系在每个工厂都有，只不过你没有明确出来，首先来看，制造策略，我们如何设计制造策略，每个公司制造策略不一样，第二，生产计划运作模式如何设计，生产运用流程设计优化，优化好讲，什么流程叫优化呢？这个要考虑，要分析，你的组织架构是否要优化？这个结构是否适合你向精益制造转型呢？那么你的绩效指标是否合理，是否优化，有的绩效设计，使大家在一条船上共同努力，有的绩效设计反而是企业窝里斗。说一个题外话，很多工厂是计件工资，精益生产是按照客户的需求去生产，单元流水生产，不是计件的。我这是举一个例子。所有这些东西，做好了以后，全在纸上，就跟ISO9000一样。这就需要有信息系统来作为支撑平台，来固化它们。
我们要拿着更好的工具，用更好的科学方法来与对手竞争，这是一套体系，对企业是非常有价值的。那我们一个个来探讨，运营战略到底是什么呢？我们现在谈运营战略，首先有一种战略叫成本领先战略，我们的产品就是便宜，我不和你比质量，我就是比你便宜。这样你就要找各种工具来降低成本，有效的供应链管理，产供销，产品标准化，流程标准化，这样才能降低成本，这是第一。第二个就是差异化，我不和你比成本，我就是和你不同，我的质量就是比你好。比如说德国一些产品，它根本不和你讲价，它就是质量比你好。还有一个，就是我比你速度快，你要十天，我两天，差异化就这样出来了，第三个，客户聚焦战略，我就是谈客户化定制，个性化，就像戴尔电脑也是定制的，就是锁定我的目标市场，哪怕价钱高也无所谓，成本高也无所谓，因为你独一无二。但是这样对你的要求也非常高，你的产品，你的人员，你的管理，要求都要非常高。所以说，这三种战略我们企业都要考虑，你到底追求哪种？有的人说，这些战略我都有，那也没有关系，你在企业的生命周期的不同阶段采用的战略是有侧重点的。如成长期的时候，成熟期的时候，都是不一样的，你要清楚你的企业到底处在周期的什么阶段。
好，那么现在我们回过来看企业，我们制造企业的竞争优势在哪里？我们创新型企业，你的竞争优势是创新吗？是质量吗？是服务吗？我还可以考虑我的核心竞争力是可靠交货，交货周期最短等，你可能是1个月交货，而我是5天，交货周期对我们制造企业来说非常重要。因为我们企业面临的供应链环境比国外要复杂多了，人为的因素啊，市场的环境啊，都是有影响的。现在谈制造策略，制造策略有四种，第一个是按定单设计，不仅是零库存，还是零图纸。就是说，客户明确需要了，我再给你设计，像大型的产品如飞机，还有是新产品，新模具等都会采取这样模式。还有一个就是按订单生产，现在很多中小企业都是按单生产，第三种按单装配，接了订单以后先把它装起来，戴尔电脑现在很快，实际上它已经是模块化了。还有一种是面向库存生产，没有定单我也生产，主要是按预测计划生产，早在80年代90年代很多都是预测生产，我能预测到未来，到现在谁敢这么说呢？我们做预测60%准确都已经很不错了，但是面向库存生产也是一种模式，那么这些东西你说哪个策略最好呢？也没有最好，各有利弊，根据你不同的情况要选定它。还有一问，你们企业现在是这四个里面哪一个呢？有的企业说四种模式我都有，是的，不同的产品选取不同的策略。
前面谈到过企业的生命周期，现在谈到的是产品的生命周期，所以说我们咨询主要就是说这些，你选择什么策略以后你才能讲下面，你的计划，你的物料管理，你的绩效管理，只有你选择了一个合理的策略，就会有很好的运作了。我们生产管理者一定要知道你工厂采取哪些战略，你工厂的产品采取哪些策略？制造策略怎么定义呢？有没有一个理性的定义呢？就是你的生产时间P和你的销售需要时间D对比，因为你的生产周期一旦缩短了以后，根本不怕销售订单的接入和变化了。也就是说，生产时间P就是分子，生产时间要小于交货时间。P/D是否大于1，等于1，还是小于1。是企业竞争力的标志。所以通过这个率可以改善，采用不同的策略，这是一个方法。
四种供应策略的方式各有利弊，面向订单设计，好处是库存有没有，零库存，我后来给它加了一个，零图纸，它图纸都没有，它没有设计，但是它什么不好呢？造一架飞机按单设计，开发新产品等。尤其是高科技企业和创新企业，它的好处是没有任何浪费，但是客户能否忍受我们的交货期，第二个是面向订单生产，它的交货期是不是短了一些呢？但是它有了一点库存，什么库存呢？就是原材料，非常难买的原材料，进口原材料，但是所有的加工，装配，运输，都是接单了以后我再运作。所有的加工生产都是按单做的，所以它的生产周期就短一些。面向订单装配，不光是原材料，把半成品也做好，定单来了以后就直接装配，产品库是零，但是它的交货期又短了一些，有的企业装配期是非常短的，它是组装生产线。最后一个面向库存生产，这是交货速度最快的，客户来定单，上午拿定单，下午就发货，因为你有库存，但是原材料，半成品，成品库全部积压，一旦没有定单，就全部浪费。是不是各有利弊呢？现在最流行的是什么呢？面向订单装配，就是说我库存也留一点，但是我客户速度也要保证。所以ATO模式，按单组装，采取共用设计和模块化设计，如果你的产品能够做成模块化，你的装配特别快，按单装配是比较流行的，但是呢，我们现在中国大部分的中小型企业都是按单生产，没有办法啊，库存压力在那里啊，客户的压力在那里啊，我不敢乱动。我们中小型企业还是按单生产，现在特别多，难度特别大。好，这个我解释制造策略，各有利弊，它还应用在不同的产品上。不同的策略，产品重点也不同，供应链运作模式，产品编制的方法实际上也不同，面向订单生产的产品，面向定单装配的产品都不一样。
那么下面看看什么叫生产计划运作模式呢？这个模式是美国APICS的一个标准，它有一个战略规划，销售运作计划，主生产计划，物料需求计划，然后呢，再做你的生产计划和销售运作计划的同时，要考虑你的资源，这个资源叫做厂房大型资源，那么主生产计划我这个月要做多少，下个月要做多少，你关键资源产能够不够呢？能力够不够呢？生产线能力够不够？接下来就是物料计划，要多少物料，什么物料，用多少，这些都要有计划。把生产定单下给车间，就是车间控制，车间管理，工序计划，质量管理，进度管理，批号管理，总称车间控制，你们看看你们对比一下，你们的企业里面应该都有，只是没有明确出来，生产计划有吧，采购计划……都有，只是没有系统化。做计划的时候肯定要考虑你的产能，但是有没有流程化，或者不规范，我们把它用这种规范的方式拎出来进行整理。那么我们计划管理体系，刚才前面讲过那么多的制造策略，比如说MTS，面向库存生产用什么计划模式呢？用预测和主计划，并做在BOM的产品层上。如果你是定单装配，我需要做预测和主计划，给谁做呢？给半成品，不给成品，做完了以后如半成品库，定单来了以后组装。按单生产的计划模式是销售订单一进来立刻展开计划，所有的生产计划，采购计划全部出来，并且三个单连在一起，甚至库存里都锁定分配给销售单。有的中小企业都采用这种方式，我的采购就是为了你这个客户。还有一个按定单设计，你接单了以后，先设计，边设计边计划生产，这叫并行工程。这里面的设计CAD或 PDM如果能够快速转移到我们的生产采用批量生产。从试制、小批量产，，到大量生产。这就需要PDM的接口了。
不同的策略有不同的计划模式，都可以在ERP里面配置出来。所以我们加强这个运作咨询，加强这个服务都是为了明确，根据设定的制造策略，不同的计划管理体系，实际上就是不同的产品设置不同的策略，不同的策略设置不同的计划管理体系，这是串在一起。
那么什么是生产控制模式呢？生产控制模式就是生产过程定单的跟踪方式设计，就是生产定单到车间里面，如何来控制呢？举个例子，如果你们车间里面有几百道工序，每道工序都要管理吗？你一定要有一个自动的数据采集系统，如果你靠人控制，那效率太低了。如果说像有一些光电产品，每一道工序都需要控制，这就一定要采用MES。物料控制模式，你的物料是领料式，还是推式，还是物料员送到车间，还是你把物料先放在车间？精益生产模式是叫零件超市，让工人直接去拿，拿了直接组装，这种就是不同的物料控制模式，实际上也是有利有弊，一定要根据你的现状，你的生产环境，你的生产策略，如果你不是精益管理模式，你把零件都放到车间，少了都不知道，所以还是要根据自己的实际情况，你领料的时候，你是按照订单领料，还是按照进度领料，你是一天领一次，还是一周领一次。库存控制也是要选择那些物料用年底盘点，还是月底盘点？哪些物料每天都盘呢？这叫循环盘点，如果我们的库存到了月底，才知道库存不准的话，那你每天依据的计划和管理数据都是不准，那损失多大。
我们来看如何展现这种业务流程，这有一个总结构图，实现各种业务之间的业务关系，一定要划出一个价值流程，我们很多企业做改善的时候做局部的，我们叫盲人摸象，你局部优化不代表全局优化，你的流程是否合理呢？你的流程里面有没有浪费呢？我们谈精益生产里面的七个浪费，你的企业里面有没有？还有你的资源配置是否合理呢？展现的价值我也说明一下，我们这些流程，上头是主流程，还有一个模块级流程，给大家一个意思就是你的战略流程是什么？运作流程是什么？车间流程等等，由粗到细，这样才能分析得合理性，依据价值链里的结合制造策略和计划管理体系，设计自上而下的三级流程，这就是一个价值链。
生产组织架构，这个组织架构很有意思，总经理下面就是设计，销售，车间，财务，采购，人力资源，生产中心，就是说我们能不能一下子转变到扁平型呢？你现在这个流程明显垂直型，大家一眼就能看出来这两种模式哪个好。根据业务流程优化的结果，明确部门的主要工作职责，依据公司的竞争优势，设计企业的组织模式，如果你们有机会建立新的工厂就好一些，传统的工厂很难改，为什么这样做呢？我们以前的组织架构不是在信息化的基础上建立的，有的企业在上ERP之前做了一些改善再来做，而有些企业没有做改善，所以肯定很痛苦，用ERP不满意的主要原因就是这个，所以我们也在反思这些问题。
那么组织结构优化设计要点，是要承载战略，其次是聚焦落实，最后是平稳过度。后面还有一个就是生产运营组织绩效，绩效里面我们要分析，企业的绩效是什么？肯定是股东最大化，利益最大化，每个部门有部门的指标，个人有个人的指标，也是分了三层，即指标，你的战略指标能不能落地啊？也是要考虑的，我在这里也多一句话了，实际上我们的指标也要考虑，你是按单生产模式，还是库存生产模式等另外的模式，不同的策略采用不同的指标，我们很多企业用指标也用得不好，主要原因就是没有分类，每一个人看的角度也不一样，如生产总监和财务总监需要的指标肯定侧重点不一样。所以我们通过运作咨询，给很多企业一旦定位好以后他就非常满意，还有员工定什么指标？所以说这个就是根据指标绩效来促进它，我们现在很多企业设定绩效了，反而使我们企业的效益降低。
那么信息系统承载了管理体系，怎么承载的呢？首先是需求管理，其次是计划管理，下达主生产计划，物料需求计划，从采购到应付款是联系一起的，采购回来和应付款是一闭环。从生产，下单，入库，制造成本也是一个闭环，销售，发货，应收款是一闭环。它已经打破了我们传统职能流程分割，它是按照流程走的，只有信息化能够帮它运作。我们要利用ERP系统承载制造策略，计划体系，业务流程，绩效考核等生产运营管理体系，推动运营体系的落地。这时候上ERP你就非常清晰了，同时你也知道，ERP并不是万能的，有些地方能够发挥它的优势，有些地方并不适合它，这些你都非常清楚了，讲这么多以后，再说说运作咨询的范围。
比如说，制造产品种类多，需要来源复杂，制造策略不清晰，生产组织困难的企业，还有生产计划管理复杂，库存多和停工时间长并存，生产部门难统一的协调，缺乏明确的业务流程，或业务流程没有经过系统性的优化，存在很多不增值的业务活动，部门隔阂大，业务效率不高，就是部门壁垒很高，高层和部门领导无法准确把握业务部门的整体运作效率，同时部门和员工与公司的目标不统一。还有就是希望用ERP工具提升制造企业的管理能力和效率的，就是说已经有企业用了ERP了，始终感觉到不满，不然就是没有感到ERP的好处，还有一种已经使用了ERP系统以后，但是依然存在以上管理瓶颈的制造企业。
那么，运作咨询给客户带来了什么价值呢？就是帮助企业建立具有核心竞争力的运营管理与制造策略，并以此进行供应链管理的优化，有效支撑公司战略执行，通过重建物料计划和控制策略，帮助制造企业缩短市场相应周期，提高客户满意度。并通过ERP系统的承载，推进生产运营管理体系的落地。
成功案例，我们大概看一下，是一个生产电饭煲的企业，搬入新厂后，实际产能只达到设计产能的50%，销售需求的达成率只有30%，客户肯定不满意，它也上了ERP的系统，但是效果不好，到底是怎么回事呢？我们建立了一个咨询小组去帮它解决问题。先做了长远计划，07年，建立新的生产环境，是硬件投资，08年强化技术管理，上了一个ERP系统，ERP系统可以说是财务物流控制起来了，然后是生产控制模块，最后上新产品研发，准备明年提升成本管理，人力资源，建立技术中心，准备 2010年，推行精益生产，采用异地技术中心，发展目标就是精益生产，技术创新增加产品价值。
它采取的就是我前面所说的那种模式，它成熟产品用按库存生产，标准组建用按单装配，每一个策略都采取了不同的生产方式，我们拿出来的只是一个框架。第二个就是建立一个运作流程体系，就是给它一套工厂的流程，我们验收的时候这个企业就说了，我们终于有了一个企业管理的圣经，就是他们有了一个依据和标竿了。如原来有很多的企业都忽视了一个部门，就是工业工程部，工业工程部干什么？合理化布局，工时预测，流程是否合理，这个非常重要。那么绩效考核，给它首先定义公司的关键结果领域KRA，然后再定义它的 KPI。运作咨询服务体系是一个循环的体系，并且是螺旋式上升，比如说你现在没有ERP，我们利用ERP提升，如果你已经有了ERP，我们会再造ERP价值，我们也在与时俱进，和优秀的客户一起合作。
我们今天主要讲的是生产运作，那么我们实现精益管理也是渐进式策略：有定单驱动，计划管理，精益生产，供应链协同四个步骤，先做好财务管理、物流管理、生产订单管理、生产数据管理。进而使用MPS/MRP、CRP、工序计划、工序控制。再转向拉式生产，看板管理、单元一个流、消除浪费、拉式驱动、质量内建管理。最后使整个供应链都协同在一起，建立供应商门户、客户门户、EDI、供应商计划、 VMI、多工厂规划、CTP/APS。最终帮助制造企业实现最快的速度，最低的成本，最好的质量满足客户需求。
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本文标题：如何强化运营管理 再造企业ERP价值
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