图1 金耀集团信息化应用情况
天津金耀集团有限公司(简称“金耀集团”)是天津市重点支持的十四家大型企业集团之一，主要生产经营三百余个品种药类制剂，是亚洲最大的皮质激素类药物生产基地。其中，天津金耀药业有限公司(简称“金耀药业”)作为金耀集团旗下的重要生产基地，是我国最早开发研制皮质激素类药物和研制生产国内第一支氨基酸输液的生产企业。
破除信息孤岛顽疾 金耀药业急需“另辟蹊径”
金耀药业作为金耀集团旗下的重要生产基地，业务始终保持稳步发展。然而，原有的各系统间、各部门间存在信息孤岛现象，不利于提升及细化管控，经过梳理发现业务流程上也存在很多断点，这些已然成为制约集团发展的绊脚石。
此外，金耀药业原有的成本核算模式是月底核算成本，各车间集中在月末提前一周整理、提交成本资料统计表，月末工作量大，无法实现在生产过程中实时成本的分析、预警和管控。
在这种背景下，金耀集团迫切需要打破跨部门手工作业等原有模式，打造一体化管控平台，实现生产、销售、供应、质量、财务、物流等各环节的统一，从而提升管理水平，为集团实施“两化融合”战略规划打下坚实基础。
打造一体化管控平台 传统模式“华丽”转身
为了尽快使企业精细化管控落地，金耀药业选择与浪潮合作，启动并完成业务管控平台建设，通过梳理业务管控工作重点，打通了原有业务流程断点，规避了风险，配合新的流程启用和企业管理体系的完善，提升工作效率。同时，还借助浪潮系统实现“周成本”核算管理，提升成本核算的准确性和效率。
首先，打通业务流程断点，建立产供销协同体系，大大提高工作效率。为了有效解决在业务流程上存在的很多断点，金耀药业实施了浪潮GS智能制造管理、战略成本管理以及智能仓储接口管理等应用。通过接口打通了ERP与LMIS(仓储管理)的数据传递，并通过流程再造，打通一级流程间的断点，消除信息孤岛，实现业务完整性与连贯性。同时，还实现了产供销协同，大大提高工作效率，避免了原有信息传递过程中人为因素产生的干扰，业务人员角色可逐步从事务处理向事务管理和决策转换。
其次，识别流程风险控制点，规范业务流程，加强系统控制。在项目实施过程中，金耀集团与浪潮的通力协作，通过“流程梳理、系统实施、运维保障”三步，进行业务流程梳理，通过识别各个业务流程风险控制点，完善系统流程控制和运维制度保障。并借助浪潮GS管理软件，统一和规范了下属企业涉及的供应、仓储、销售、质量、生产、设备、营销七大关键业务，使业务处理更加符合GMP、GSP规范和企业内控的要求。
最后，以“周”为单位实现成本细化管理。金耀集团董事长非常重视成本管理，在项目建设过程中亲自督办，要求进行成本细化管理，以“实时成本”为管理目标。浪潮结合其管理需求，启用“批次成本”法，成本核算实现了实时按自定义周期计算批成本统计对比分析。采用以“周”为周期进行成本核算，根据物耗、能耗、工时等生产必备因素，实现按自定义周期进行批次成本核算，以满足基于生产制造的批成本的动态分析。
好钢用在刀刃上：业务管控平台助力精细化管控落地
金耀集团董事长一直非常重视信息化建设，并将金耀药业作为率先试点公司，为下一步集团各公司实施ERP项目铺下坚实道路。金耀药业通过引入浪潮GS管理软件系统，有效打破了跨部门手工作业等原有模式，通过打通业务流程断点，使计算采购需求从每月需5个工作日，减少到验证及核对工作1天完成。原有车间生产大卡划价与其他结账准备工作需要5个工作日，启用系统后价格自动计算，不存在集中处理工作，同时也避免了积压单据情况的发生。按人工成本6000元/月计算，四个车间全年预计节省7万余元。
同时，还梳理和完善业务管理职责，建立健全IT运维制度。在数据信息利用方面，借助领导决策支持平台，使集团领导及时了解各子公司的供应、生产、库存、销售情况以及各项经营指标的执行、变动情况，为经营决策的执行、业务考核提供了客观、准确的信息平台。
通过启用“批次成本”法，一方面配合系统内生产指令备料计划的启用，加强生产环节的物料控制，对整体生产过程进行全面的记录，以车间实际材料消耗、实际工时、实际耗费为成本核算的原始资料，实现月末成本资料的自动归集取数。另一方面，实现按批次核算产品成本，提升成本核算的准确性和效率，提升成本考核与成本分析能力。
金耀药业一直坚持“创新、完美”的企业精神，坚持创新驱动的发展思路。通过与浪潮合作，打造一体化管控平台，识别流程风险点，打通业务流程断点，梳理明确管控重点，进而完善运营管理和风险内控机制，实现产供销协同和业务规范管理，实现业务流程优化和精细化管控落地。为加快结构调整和产业升级步伐，发展成为一流制药企业提供了有力保证。
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本文标题：金耀集团打通产供销协同 助力精细管控
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