一、企业简介
追溯企业发展，聚龙集团进入油脂行业 20 余年，现已形成了集油料作物种植、油脂加工、港口物流、粮油贸易、油脂产品研发、品牌包装油推广与粮油产业金融服务为一体的完整的棕榈油产业链，建立了以天津港保税区为生产基地的华北业务平台，以江苏省泰州市靖江粮食物流产业园区为生产基地的华东业务平台、以广东省东莞市龙威粮油有限公司为生产基地的华南业务平台，以及以印度尼西亚中加里曼丹省卡普瓦斯棕榈种植园为核心，包括美国、马来西亚、新加坡配套金融服务、非洲在内的海外事业平台。公司主营产品为棕榈油。员工人数1万人以上，产值200亿，是国内最大的全产业链民营企业棕榈油生产商。
图1 聚龙集团全产业链
二、企业信息化应用总体现状
聚龙集团的信息化战略基于“多中心、多业态、多层级”规划，分步实施。
为了充分利用现代化计算机云技术，推进企业“多中心、多业态、多层级”的国际化信息协同管理，强化企业的“IE+IT”的管理理念，推进精益化和信息化的深度融合，以信息化固化精益化的管理实现产业链整体业务的模式创新，降低企业运营成本，提升管理效率，公司以“基于云技术的‘多中心’、‘多业态’、‘多层级’的企业国际化信息协同智能管理平台 ”建设为依托，以实现管理国际化、智能化、推进工业化自动化为目标，提升企业的核心竞争力和科学化水平。
在集团信息化管理部副总经理汪刚的推进下，聚龙集团的信息化高速公路由“多业态”各子系统（种植园系统、物流系统、ERP系统、EHR系统，BI系统）构成，同时整合“多中心”狭窄车道，使之形成宽阔的高速公路，公路的建成将消除各个信息孤岛：包括同一系统内的信息孤岛。例如，工业系统、华北、华东、华南以及海外中心的工业系统可以联合运作，而不是像传统的工业，各自运行，独立核算，使之形成一个统一的整体。在集团层面进行统一排产，统一生产，各中心间数据实现高度共享以达到消除信息孤岛的目的，在纵向消除信息化孤岛的同时，横向的，覆盖种植园系统、工业加工、物流、销售、油脂深加工各个领域，通过信息化高速公路，实现全程的无死角信息共享与互联，并且具备模板化高度可移植性，为将来集团战略发展，包括非洲板块，美洲板块的开发奠定了坚实的基础，最终事项管理国际化、智能化，推进工业自动化，提升企业的核心竞争力和科学化水平。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1.项目背景介绍
公司发展初期，不管从人员规模、还是业务量来说，都比较小，作为管理者能够对公司的业务情况有比较清楚的了解，管理的距离相对短，日常业务通过电子表格等工具即可管理。但随着公司的发展步伐的加快，组织机构、人员、公司实体、业务范围都发生了巨大的变化，形成了“多业态、多中心、多层级”的复合体，对于管理者来说，已经不能像从前那样对公司的状况能快速掌握。业务量的增加，传统的作业模式效率较低，业务流程手工作业容易产生纰漏，对管理经营存在隐患，为了规范管理，防止发生错误，提升协同的效率，公司领导决定必须引入现代化的管理工具来服务管理与业务。
2.项目目标与实施原则
聚龙集团信息化实施的最终目的是使企业在现有条件下，通过信息化为手段，实现生产流程的重组、优化和企业内部资源的整合，形成整体综合优势，能够快速响应市场，获取效益的最大化。
通过ERP的实施，可以协助龙威公司建立一套以集团总体管控为目标的业务管理系统和一套以生产计划为核心的制造物流管理和成本管理体系，实现：
1）建立一套从业务线索、合同签订、生产运营、订单交付的集团化业务管理系统，实现了公司的目前业务层全面集中管控的目标；
2）财务上，通过分子公司层级信息化，满足日常财务管理和会计核算的需求，实现集团化业务联动；
3）规范销售流程，提高业务数据准确性和流转的及时性，从而大大提高销售流程的工作效率；
4）规范库存管理，增加库存管理的透明度，保证库存数据及时反馈给各业务部门，与供应、销售、制造有效集成；
5）规范采购流程，降低采购成本，实现供应商的高效管理，与应付帐款的有效集成；
6）加强对合同、销售的管理，及时准确提供企业高层领导合同和实际执行的动态信息；
7）加强销售管理，销售管理与大宗物料管理数据的及时准确传递，大大提高营业大厅一线人员的工作效率；
8）系统中各管理模块中准确及时地数据，为公司领导提供有力决策支持信息。
在信息化项目开展的过程中遵循以下核心原则，以确保项目能够实施成功:
整体规划，渐进行动。从聚龙集团未来五年整体的发展目标入手，做宏观的信息化战略规划，因为前期无信息化的基础，为了保证成功，先试点，再推广，成功一个复制推广一个，最终连成一片。
1）与企业战略相符。没有明确清晰的战略，IT规划就无从谈起，也就没有存在的价值和必要性。在整个信息化规划实施的过程中，其实信息技术方面的规划实施并不是最难的，难的是战略评估和管理诊断，做好这两步，IT规划实施才能做到对症下药，有的放矢。
2）各部门的共同支持参与。企业信息化建设绝对不单纯是企业IT部门的事，它要求企业所有相关部门参与目标制定规划建设和实施，IT部门是信息化建设的推动者，而信息化的主人是企业所有的部门和每一位员工。充分了解各部门的需求之后再做出IT规划实施，才可以避免单一部门做无用功。
3）形成管理闭环。不仅IT规划难以制定，企业中任何领域的规划都是一个复杂的项目，都应该是一个闭环的管理过程，即“制订规划——进行实施——总结反馈—— 修改规划”，如此不断前行。IT规划作为企业发展的重要方向之一，应当是一个中长期的规划，在时间上的跨度可以是三至五年，但是每年都应当根据周围新的环境，企业新的发展以及技术新的趋势等因素进行补充和调整，形成滚动计划，长期规划与每年规划一次并不是矛盾的对立面。
4）从核心基础项目着手。对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的规划，先实施企业最需要的基础核心项目，并以此为基础量体裁衣，衍生其它项目的建设，保证数据的整体统一，也可以保证预算的准确性。
5）借助外部咨询公司的力量。实力雄厚的咨询公司可以解决公司专业人才缺乏的问题，并可以从客观的角度提出专业建议，如果企业具备足够的条件，也可以选派专职人员进行相关的培训学习。
3.项目实施与应用情况详细介绍
ERP项目初期进行了系列的阶段规划，每个阶段针对不同的业务进行信息化，如图2。我们从第二阶段起步，逐步推进。
图2 ERP项目导入规划
在项目的实施过程中遵循成熟的实施方法论，进行严格的项目管控，图3即为实施路线图。
图3 实施路线图
通过业务调研结合行业经验形成了粮油加工贸易型企业的应用模型，如图4。
图4 粮油加工贸易型企业应用模型
4. 效益分析
聚龙集团通过信息化建设取得了显著的成绩，主要体现在如下几个方面：
1）财务方面：
财务管理是企业管理的核心，并与物流管理和其他管理系统高度集成，强化了日常管理工作，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，并可以追溯资金的来龙去脉，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，确保财务信息的及时性和真实性要求，对应收模块的客户管理功能实施实时账务分析和欠款分级预警，往来管理明晰及时，一改过去由专人手工筛选的模糊、杂乱局面，使软件的智能化水平得以提升，降低了员工的工作强度，且绩效得到显著提高。
作为制造企业，降低生产成本始终是困扰企业的一大难题，成本控制是财务管理的重中之重。公司在使用ERP管理前，产、供、销各个环节和财务相互分离，生产活动的事中失控给公司成本控制造成很大束缚。公司依托网络利用ERP软件，通过设置部门账和项目账，细化了费用项目，明确了人员分工，对各部门的资金占用情况以及对物流和生产过程各阶段发生的实际费用进行实时监控，严格地控制企业各项费用水平，比对公司制定的标准成本费用，从事中加以控制各部门生产资金的运用，及时发现问题，解决问题，保证生产成本达到极低水平。
2）采购方面：
供、产、销，是一个生产企业物流的主线，它的周转速度直接体现出企业的管理水平。公司利用ERP的物料需求计划和生产计划对采购与领发物料流程实施标准化定额管理，采购依据精确分析加以确定，各部门领料通过定额层层落实责任制，减少物料领用的随意性，致使库存和在制品减少，从而减少大量库存资金占用，盘活资金，仅此就直接增加了利润。
3）销售方面：
信息化之前，原来销售方面的问题主要是：发货管理薄弱，销售人员积极性不高，回款率低，加之人为的随意性和业务的出错难以避免，频频引发纠纷，也使客户的满意度大打折扣。利用ERP的应收款系统和销售管理系统，强化销售的分析与客户监管力度，利用系统强大的监控与分析功能，规定至少间隔一周提供客户的采购分析报表和回、欠款与信用度汇总分析表，实行客户分级管理。从销售员下订单前，就首先考核此客户的资信等级和确定信用额度，进而决定是否准予销售和销售多少，大大减少人为控制的难度和随意性。同时，根据客户还款情况来确定销售人员的奖罚标准，增强销售人员的责任心，这样销售人员的积极性提高了，加快了资金的回笼，减少了公司流动资金的压力和往来风险，当然客户的满意度也大大提高了。
4）库存方面：
现存量是每一个企业最为关心的问题，直接影响企业的销售环节和采购环节。我公司有上万存货品种，过去因盘点的不及时、不到位，加之手工账簿的“粗放式”管理，平时错领、换领现象严重，一年一度的盘点工作难度非常大，而且库房商品摆放混乱，没有真正的库位管理，导致库存商品积压、存货核算严重失真，存货成本举高不下，严重影响公司的成本控制和资金的有效利用。利用ERP系统强大的库存管理功能对所有库存重新进行科学的分级管理，严格执行软件的货位管理功能，对领退料环节严格把关，杜绝错领、换领现象的发生，依托系统的标准流程，该估价的估价、该退货的退货，库存信息的准确性大大提高。另外，通过实施ERP系统，就能够实时反映库存的真实情况，及时发现问题，解决问题，真正实现了物流的动态管理。
四、企业信息化未来发展规划
建设聚龙集团的信息化高速公路，该高速路由“多业态”各子系统（种植园系统、供应商管理系统、物流系统、ERP 系统、高级 HER 系统，BI 系统）构成，同时整合“多中心”狭窄车道，使之形成宽阔的高速公路，公路的建成将消除各个信息孤岛：包括同一系统内的信息孤岛。例如，工业系统：华北、华东、华南以及海外中心的工业系统可以联合运作，而不是像传统的工业各自运行，独立核算，使之形成一个统一的整体。
在聚龙的集团层面进行统一排产，统一生产，各中心间数据实现高度共享以达到消除信息孤岛的目的，在纵向消除信息化孤岛的同时，横向的，覆盖种植园系统、工业加工、物流、销售、油脂深加工各个领域，通过信息化高速公路，实现全程的无死角信息共享与互联，并且具备模板化高度可移植性，为将来集团战略发展，包括非洲板块，美洲板块的开发奠定了坚实的基础，最终事项管理国际化、智能化，推进工业自动化，提升企业的核心竞争力和科学化水平。
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本文标题：聚龙集团运营服务精细化之器——ERP
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