图1 现场讨论
从左至右依次
主持人：e-works数字化企业网 许之颖
新迪数字业务拓展总监 刘红政
三维直点总经理 任伟峰
斯欧信息技术股份有限公司CEO 于万钦
思普软件总经理 应思红
奇瑞汽车股份有限公司高级经理 吴方正
浙江大学教授 顾新建
主持人：现在产品的生命周期是越来越短，个性化却越来越强，达索也提出现在是面向体验的设计，实际上客户的个性化的定制需求是越来越多了。制造企业如何应用相关的数字化的技术、软件等更好地满足客户个性化的需求？
刘红政：其实现在新的数字化技术的确是很多，在制造业行业里，新技术正在铺天盖地地影响着消费者。最多的是家具行业，到处可以看到全屋定制话题广告。应用虚拟现实、增强现实，让用户提前去感知、交互，我觉得这项技术会越来越影响到传统的制造业。
任伟峰：我们公司设立的时候，当时的目标就是用户的全面定制，现在的数字化技术只解决了连接问题，但是最重要的是能不能快速收集用户的使用感受。过去单纯文字的表达性比较差，现在更多人用图片加一些文字表现性比较好，这可以成为个性化定制的基础。另外，现在企业里面经常有标准化的生产，思路是不太对的，实际上是利用全员参与的原则来实现一种定制，不是简单的标准化。谢谢。
于万钦：我认为数字化是基础，可能对于很多90后来说没有数字化的概念，因为他生来就是数字化的概念空间。未来的市场购买力是他们。由于历史原因，我们很多企业还是比较传统的方式。我们要去改进、去跟随这种数字化的趋势，不然的话可能到后面就没有你的戏了。
应思红：我们刚刚签了一个合同，就是完全从事定制化，做衣服、鞋。整个流程大概是这样子，有一个人体的三维扫描设备，你穿上紧身衣到里面去，它就把所有的关键尺寸自动计算出来，做鞋子也是一样。客户可以在门店里做测量，信息反馈到制造工厂。后台做了大量的标准化工作，比如说尺寸应该采集哪几个，鞋子的样式能够直接打板。这个过程如果全部由人工来完成是不可能的，通过模板、算法把三维数据制板，制板出来之后，后面就是一个简单的流程。我觉得没有数字技术，完全的个性化的是非常困难的。所有的非标定制都是基于一个强大的标准化的后台。
吴方正：首先从企业来讲个性化和规模化，有时候是一对矛盾体，所谓的更好地满足个体化是有边界的，一定是在企业所制定的市场策略和利润范围之内去考虑个性化的问题。什么叫更好满足？我个人理解有三点，第一点，我可以给你很多选择。第二点，你选了，我可以很快的交付给你。普通的东西一个月，不至于说因为你选了个性化的东西，结果要等三个月或者半年。第三点，个性化的产品和普通的产品有同样的质量保证和服务。从BOM的角度来讲，新产品开发NPI和OPD两者BOM是交叉的。我们公司采用一种可配置BOM体系解决了这个问题，一旦订单过来，可以通过BOM快速驱动物料，快速响应市场需求。
顾新建：制造业有一个批量法则，批量越大成本越低，定制东西按照批量法则成本高，这是用户所不能接受的。对策的话可能是两种技术，一种是数字化技术，包括现在工业4.0、智能制造，它并不是完全遵照批量法则，它可以快速适应个性化的要求。但是它还是有问题，比如说用数控机床跟大规模机床加工螺栓，显然大规模机床加工效率高。还有一种就是系统研发技术。产品很多零部件是通用的，然后才大规模生产，采用高效的机床去加工。所以把两种技术加起来，才能真正实现定制成本和交货期与大批量生产相差无几，这个模式就称为大批量定制模式，这是工业4.0、工业互联网所要实现的目标，智能制造只是手段，大批量定制是用户真正需要的东西。
主持人：实际上我们的嘉宾有两种声音，一个是采用大规模的定制，基于产品配置来实现定制。另外一个需要通过更多的思想碰撞，更多人的共同参与来不断完成技术地创新。这是我们今天讨论的第一个问题，接下来第二个问题：现在的产品已经不仅仅是局限在纯机械产品，它是一个多学科交叉，复杂的机电软一体化或者更多的学科交叉的产品。那么对于这样一种产品，需要构建支撑这些复杂产品研发的平台，我们需要解决哪些方面的瓶颈问题？
刘红政：严格意义上来讲这不算是一个问题，如果企业自身有问题的话企业最清楚。各个企业到现阶段或多或少都上了信息化的解决方案。我觉得这个瓶颈在于企业自身，企业认识到哪个地方需要补充的时候，这个时候给他定制的解决方案也好，或者给他提供咨询服务也好，这些都是可以起到立竿见影的效果的，也可以解决企业当前所面临的一些瓶颈问题。
任伟峰：我们公司是做纯定制的，我们认为更关键的是有没有一套平台或者一个方法能够把用户使用过程中的情况快速的、完整的反馈回来，交到我们自己企业内部的设计制造环节。过去做产品的时候，用户的需求是靠后的。现在有多少企业，你不去适应用户的习惯就敢于推出来很奇怪的东西，这是不可能的。第二个就是企业里面所有的需求，包括贯穿设计部门的很多人。实际上企业专业细分得越来越细，跨领域的话，就需要有一套东西——原来钱老先生提到的叫集成议事厅——能把现场即使是一个工人的执行情况和需求都反馈上来，甚至包括一个小孩的最不起眼的需求都集成到一起，这个才可能是有目标的定制。
于万钦：确实现在很多产品不是单一的机械或者电子软件一体化，在以前，不管是我们的教育还是工厂的设计应用部门都是按照专业划分发展的。很多专业是差异性比较大的，对象的描述，数据模型是不一样的。所以现在来看也没有一个企业或者说没有一个软件公司能够为制造业提供一个面面俱到的系统或者软件。实际存在的情况肯定是多专业、多系统、多模型，但是对于企业来说又需要机电软一体化，实际上这里面就存在一个多专业协作的问题。那这个问题首先就是要解决孤岛问题，解决协议的转换和数据模型的转换问题。那么在这个基础之上，才能解决数据准的问题，保障数据从一个专业传到另外一个专业。第三才可能解决整体流程的畅的问题。以上就是企业可能会碰到的瓶颈问题。
应思红：现在产品机电软一体化很正常，机电软一体化能够在研发平台系统实现，首先要能构建一个机电软一体化的BOM。这里面有几个难题，我们先讲“机”和“电”，在“机”的设计部分会有含有部分“电”的元器件，在“电”的设计部分含有电子元器件和机械的配合。逻辑上，我们会有一个“机”的设计BOM，一个电子BOM，一个生产的综合BOM，要能构建一个机电软一体化的BOM。其次是“电”和“软”，很多软件都是烧制在芯片里面的，烧了软件的芯片和没烧软件的芯片算一个物料，还是算两个物料？软件版本更新的时候，这个物料编码改还是不改？这个没有管理好必然就会出现混乱。机电软一定是分工协作的，这就意味着要加强概念设计，加强量化工作。所以我觉得关键的一个是BOM技术，一个是流程管理，如果这两个能够做好，那么机电软一体化没那么难。
吴方正：从管理上来讲，第一个要解决的问题是高层团队的意识问题，他们要真正的意识到需要通过PLM、PDM一系列的技术和平台来改变我们的作业方式和流程。因为实际上信息化系统的改造不仅仅涉及到技术方面的问题，更涉及到公司内部的组织机构之间的一些利益冲突。所以需要领导团队有坚定的决心去实施。
从技术层面上讲，目前我们公司分为两个主要技术层面的问题，一个是过程，我打个比方，单纯只谈PDM，你从这个结果交付上来讲没有问题，但是你要做到设计协同过程当中能够实时的，各个专业之间同时实施过程都能够协同，这个其实非常困难的，因为数据可能每天都在发生变化。那么怎么有一个好的解决方案，能够实现真正意义上的协同，这是一件非常难的事情。
另外一个比较复杂的问题是系统集成。没有一个系统能够完成所有的作业，这个产品的设计是在PDM上做的，工艺设计可能是在另外一个系统里做的。那么这两个系统之间数据怎么去进行集成传递？互相之间的属性怎么样能够及时共享，这是很复杂的。我们可以一次性把事情做好，保证在我发布的那个点上，所有的事情完全可以变更，但是一旦发生变更的话，变更之后的协同是个非常复杂的问题，我觉得这是挺大的问题。
顾新建：我讲三点，第一模型，第二知识，第三是人。模型刚才大家讲了很多了。知识的话，研发平台里面的知识是以前的知识，是一般性的知识，企业创新需要聚集新的知识，这些知识从哪里来？需要大家建立，需要大家通过大量实验来沉淀总结。这里面最后的环节是人，因为模块化也好，或者知识的沉淀，这些都需要人去做，还有很多知识的结构，协同创新这些。人是最关键的，他对企业的忠诚度，他的诚信，他愿意跟你知识共享这些东西是关键的。所以通过这个平台怎么样来评价界定，特别是对中国企业来讲非常重要。
主持人：刚才顾老师用最精炼的几句话把几位嘉宾的观点做了一个总结。非常感谢六位嘉宾能够抽出时间来参加这个讨论分享各自的观点，谢谢。
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本文标题：嘉宾现场互动讨论：产品创新过程管理
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