一、企业简介
东风小康汽车有限公司成立于2003年6月27日，由重庆小康工业集团股份有限公司和东风汽车公司各持股50%组建，主要从事微型货车、微型客车、商用车、紧凑型MPV的研发、生产、销售、服务等业务。根据汽车工业协会的统计数据，2010年至今，东风小康微车在国内市场占有率位列行业“前三甲”。截至2013年底，东风小康系列产品市场保有量已突破160万辆。
公司拥有湖北十堰、重庆两大生产基地四个拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺的整车制造工厂。四个工厂均拥有装备精良、工艺先进的冲压、焊装、涂装、总装生产车间及先进的整车检测线。东风小康微车自2005年上市以来，现已形成K、V、C和东风风光四大系列，产品涉及紧凑型MPV、微型客车、单/双排货车、厢式运输车、城市多功能车和警务、救护、邮政等特殊车辆，各车型均秉承“参照欧盟汽车标准，制造中国式微型车”的技术质量路线，以及“质量是命”的质量理念。
图1 东风小康汽车有限公司
二、 企业信息化应用总体现状
“两化”融合及信息化建设概况如下：
1）东风小康MES制造执行系统打造先进制造数字化工厂
通过两化深度融合，打造独具东风小康特色的统一的数字化工厂。2009年东风小康率先在十堰生产基地探索生产制造环节的信息采集和生产控制，实施MES系统项目建设。从生产计划排程开始，将信息技术手段应用到产品制造环节，实现产品信息跟踪和质量信息跟踪，将暗灯系统和短信平台应用到生产现场，实现生产管理和物流配送的快速响应。接着在重庆基地的两个工厂也相继实施MES系统项目，通过MES系统的一致性建设实现了各工厂管理的规范统一。
2）东风小康DCS销售管理系统打造数字化营销体系
建立数字化营销体系，完善与客户的直接沟通渠道，构建主机厂与经销商一体化的O2O营销体系，进一步加强了主机厂对经销商的掌控能力。2014年东风小康在营销领域采用分布实施策略，“原型试用”的实施方法通过半年时间DCS销售管理系统就协同上线运行，覆盖市场销售、售后服务、经销商管理、客户管理、配件管理等，构建整车厂与经销商线上线下互动的、一体化的数字化营销体系。
3）东风小康SCM打造精准物流体系
建立精准物流管理体系，在主机厂与供应商，供应商与第三方物流之间搭建一个网络化的，高效的，对市场能够迅速做出反应的供应链管理平台。探索东风小康汽车从关重零部件生产到汽车整车下线整个制造链的精益化和集成化管控模式，并在由发动机、变速箱、车桥等关重零部件生产过程和汽车整车生产线组成的制造链中进行信息化综合集成应用示范，从而显著提升企业综合竞争力。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1. 项目背景介绍
公司目前已建成了的各模块的信息系统，在支持着各自的业务和管理方面起了一定的作用，但这些信息系统不集成，形成信息孤岛，对集中管理及对决策的支持不够。我们认为信息化的建设，并不是基于现有业务需求的系统改造与升级，而是要以成熟应用的国际先进管理软件实施为抓手，承接企业发展战略，对管理体系进行梳理，优化与提升，因此结合IT系统建设的管理体系梳理，我们希望通过以ERP为核心系统的信息化实施，快速稳健的构建和完善管理体系，实现资源的整合与管控落地。
图2 东风小康信息化架构
2. 项目目标与实施原则
ERP项目目标：管理转型升级，从“人为”到“电脑固化”。实现经销商结算自动化、供应商结算自动化、订单可视化、经营报表自动化。ERP对业务过程的目标是实现物资流、信息流、资金流透明可视。
ERP实施原则：使用Ascendant ERP实施方法论来指导项目实施，确保项目达到预期目标。从变革管理、项目管理、业务效益实现、业务流程设计、项目风险管理、知识转移等角度全方位开展ERP实施，实现“三分技术，七分管理”的价值体现。
3. 项目实施与应用情况详细介绍
项目实施范围：打破信息孤岛是东风小康当前的重点，ERP项目专注于体系的梳理及财务业务一体化的建设，因此实施范围锁定在SAP的SD,PP,MM,FI,CO模块。业务范围包含重庆工厂、十堰工厂及销售公司（东风小康汽车销售有限公司、东风渝安汽车销售有限公司同步实施）。
项目组织： 建立一个由公司高层牵头、IBM顾问、业务部门关键用户组成的项目团队。公司高层和IBM领导组成项目指导委员会对项目整体负责，各业务板块一把手作为实施模块小组的小组长，参与到项目建设当中。
项目实施方法和步骤：项目在实施过程中分为6个阶段，历时9个月。这六个阶段分别是项目准备、业务蓝图、系统实现、上线准备、上线切换和上线支持。蓝图设计是项目成败的关键，我们在项目设计初期突出东风小康及行业特点，明确设计思路以BOM管理为源头， 整车、配件业务以主线，以物资供应管理为支撑，以财务管理为核心，通过以生产、销售为手段，实现业务与财务紧密集成，实现成本的精细化管理，最终实现企业投资回报。根据蓝图开展的设计情况，项目组把蓝图设计分成几个阶段，邀请项目组组长、副组长参与蓝图的讨论及设计工作，确保蓝图设计的高度及深度。系统实现阶段为了确保蓝图成果落地,在系统实现阶段我们依照IBM的实施方法结合东风小康的实际情况创新的按照功能实现、开发、数据准备、变革及业务管理四条主线展开工作。进行系统参数配置、建立系统测试环境，测试方案，进行单元测试 、联调测试、集成测试、输出用户测试报告，完成收集系统所需的数据，业务交易数据，用户授权设计。在上线切换阶段，项目组制定了切换目标，即数据完整性、切换及时性、业务延续性和数据准确性。为了保证这一目标的实现，我们制定了周密的上线切换计划和各项应急预案，保证了ERP在重庆、十堰工厂及销售公司同时顺利上线。
项目实施的重点和难点：实施ERP建设，蓝图设计阶段是项目成败的关键，要突出东风小康及行业特点，明确设计思路。从分散走向集成的信息化要求中，围绕着“标准化、简单化”来进行流程梳理及优化,最终实现“管理流程化、流程标准化、标准信息化”。同时也面临着观念及管理上的难点，例如业务转变观念难（事后帐务到过程帐务、计划的刚性）、整合难（业务端到端打通整合难，周边系统整合难）、搭建统一支撑财务业务一体化信息平台难、项目范围大，落地难、数据基础工作量大，准确性难保证。技术上的难点，例如周边系统接口难（对接电子商务系统、MES系统、物流系统等）、软件二次开发难（非标准功能开发多），通过项目组成员的共同努力，种种这些难点都一一被克服。
4. 效益分析
通过ERP系统集成、使得业务与业务紧密一体化，财务与业务一体化，推进各业务数据的共享与部门衔接的协同推进。充分发挥了SAP集成的业务平台特点，推进了各部门间的数据共享与业务衔接。借助集成、统一的系统实现业务信息与财务信息无缝衔接，业务信息自动生成财务信息，在业务信息中看到财务信息，又从财务信息中看到业务信息。
财务业务一体化：业务数据高度集成，减少70%的手工凭证（交易业务处理），如收、发料会计凭证，应收应付挂账凭证，固定资产折旧凭证等，增强了对业务环节的监督和控制。
生产成本精细化管理：以生产订单（成本收集器）为载体，以标准成本为核心。随着生产的执行，进行集成的，实时的，自动的成本归集。
多维度获利能力分析：实现按地域/客户/产品/项目/订单等多维度的获利能力分析，展现各细分市场及产品的获利状况，及时检讨薄弱环节，提高整体盈利水平。
固定资产规范管理：固定资产在SAP中采用全生命周期管理，从固定资产的初始化计量到后续计量以及处置全过程在SAP中进行管理。实现设备帐和财务账的统一管理。
信用控制及价格管理：
信用控制：帮助东风小康建立客户信用等级及信用额度，对客户实行信贷控制。
价格管理：以标准成本为核心，构造高效的采购价格、销售价格和标准价格体系。
四、企业信息化未来发展规划
通过信息技术与管理业务充分融合，构建管理信息体系，为公司战略目标的实现提供管理信息支撑保障。通过实施两化融合战略，将信息技术运用于东风小康企业价值链各环节，建立能够覆盖企业全价值链的流程体系；建立基于研发到营销的全价值链；基于供应到生产的供应链；基于研发到营销服务的全价值链质量体系；利用云、大数据、移动互联、社交、数字媒介等新技术应用，提升运营管理，打造数字营销基础建设；建立企业自己的局域网和大型数据库，将其与电子商务结合，形成以生产、营销、供应、财务为一体的综合管理信息系统，并与上下游供应链整合，全面覆盖主营业务，实现信息流、物流、资金流的融合。从客户端安全、网络安全、系统安全、数据存储安全、数据流动安全五方面将信息化发展与信息安全相结合，把信息安全作为信息化发展的支撑点，确保信息化发展安全可控。
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本文标题：ERP实现东风小康财务业务一体化
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