在汽车行业，很多一级零部件汽车制造企业都面临同一个问题，即如何在有效满足主机制造厂生产节拍的基础上，最大化优化与精简库存。这是因为汽车行业拥有自己突出的“集中型供应链网络” 特点，整车厂作为供应链上核心企业，汽车零部件制造商必须以整车厂的生产节拍为指引，紧密配合。为了保证整车制造的生产进度，一级零部件汽车制造企业需要保持一定数量的库存，来满足整车厂的生产装配需求。另外整机厂习惯在零部件装配成功，汽车下线的时候才予以资金结算，所以一级零部件制造企业们往往库存成本较高，销售回款期较长。同时，在面对整车厂硬性的逐年降本的压力下，一级零部件汽车制造企业开始改变原有的粗放型管理，从精益库存的角度寻求降低成本的可能。
1988年，由华域汽车与上实汽车合资组建的上海实业交通电器有限公司（下称：上实交通）成立。经历了近三十年的变化与发展，上实交通目前由上汽集团全资控股，属于集团内八大整车配件的企业之一，同时下属七家合资企业，目前年销售额在40亿元人民币以上。过去的上实交通库存压力巨大，传统的库存管理方式无法满足精益生产的供给需求，并且粗放型的管理方法令库存准确率只有60%，这大大影响了上实交通的物流与信息流的流动速度，同时也制约其高效的供应链管理系统的建立。但经过了一年的努力变革与调整，上实交通目前的全部库存商品均应用条码实现了批次管理，全部库存实现定点定置管理，更为重要的是实时库存准确率达到90%，基本实现库存的可视化管理，这为下一步的库存优化和库存控制奠定基础。对于这样一家大型国有汽车零部件制造企业而言，他们经历了怎样的变化，在变化过程中度过了哪些困难？带着这些问题，e-works记者采访了上实交通的IT经理曹俊先生。
图1 上实交通全景图
一、订单驱动的精益化库存管控诉求
上实交通的制造基地选址在上海青浦，占地46亩，一共建造了五个生产车间。目前，上实交通与二十多家整车厂合作供货，包括上海大众、上海通用、上海汽车、上汽通用五菱、一汽集团、一汽大众、东风汽车、北京吉普、郑州日产、广州本田、奇瑞、长安汽车、华晨金杯、北盛通用、长丰汽车、南京汽车、南京依维柯、江淮汽车、江西五十铃、长城汽车等国内著名的汽车制造公司。其中主要供货上海大众与上海通用，这占上实交通整个供货量的60~70%。上实交通的生产模式属于订单拉动式生产。上实交通根据整车厂每周提供的需求计划，安排生产计划和物料计划。受其生产模式的影响，上实交通需要精益化的库存管控方式来满足其生产需求，这表现在：
1、需要准确的库存批次信息。受“召回制度”的影响，上实交通需要当质量事故出现时，迅速了解到极其精准的召回产品的批次数量信息。
2、需要多异地仓库的可视化监控。考虑到精益生产和库容压力等因素，上实交通在制造基地周边5KM半径的范围内建立了6个物理仓库。在这些异地仓库中，分别放置了不同的成品，呆滞品、返修件、原材料、以及包装物。如何有效的对这些异地仓库合理化利用，需要可视化库存监控系统。
图2 上实交通异地仓库的功能布局图
3、需要精益的备货与安全库存控制策略。上市交通制造的产品种类繁多，涉及汽车舒适系统、车身控制系统、安全系统的十几大类数百种规格的汽车电机、汽车电器、汽车电子电器产品。各车间生产模式以及每条流水线的管理模式差异性大。为了确保较高的物流节拍和物流速度，上实交通必须实现精益化的备货、及安全库存控制策略。
4、需要通畅的供应链信息流传递。一方面，供应链前端信息多。工厂与仓库间、仓库与仓库间、工厂与供应商间涉及大量的信息传递；另一方面，供应链后端交互信息复杂。受供货模式影响，有的货物到达整机厂后就实现销售结算了，但有的货物到整车厂完成装配后，产品下线才进行结算。所以如何有效地捋清供应链交互信息，确保物流、信息流与资金流的“三流统一”，需要通畅的供应链信息流传递。
5、需要精益的库存成本控制。库存成本控制是降低成本的一个较为有效的途径，这对于上实交通而言也非常重要。合理降低库存，精益核算成本是库存成本控制的关键。
二、粗放式的库存管理成为发展瓶颈
“上实交通作为老牌的国有汽车零部件企业,过去对库存管理较为粗放和传统”。IT经理曹俊先生对上实交通过去的库存管理方式如是评价。“过去，我们每个工厂都有专人对库存情况进行手工记账，但库存准确率仅为60%，这对于精益生产而言是相当痛苦的”。另外，过去的仓储管理方式也较为粗放，库存可视化水平不高，重复盘点、错盘、漏发等现象时有发生。传统的手工的做法使信息流传递慢、准确率得不到保证，完全无法实现库存的批次管理和对异地仓库的可视化监控。
在提及过去库存优化和成本控制时，曹俊经理说“在我们与整车厂的合作协议中，我们需要对一些停产的车型饱有10~15年的零部件备货期，这些零部件生产的采购提前期较长，有的甚至长达3~6个月时间，为了保证有效供货，我们要对这部分备品备件进行一定数量的库存，而这部分库存是比较浪费库存成本的。在过去的管理方式中，没有数据来指导如何有效对这部分库存进行合理优化。另外，过去成本核算的方式只考虑到产品的加工费用，并未考虑产品所占的库存成本以及其他的管理成本分摊。也许加上这些库存成本后，一个中间件的自主生产比委外加工生产的成本还要高”。
当时的上实交通已经应用了SAP的ERP系统，并完成了对财务、物流、销售、采购各部门业务流程的梳理工作，实现了生产计划、物料需求计划、拉动式生产、成本核算等核心功能应用。但ERP系统对于库存管理等供应链执行层面的帮助较为有限，仓库的实际作业与ERP系统单证作业无法同步，受数据采集滞后影响，系统帐与实物帐一直存在着较大差异。曹经理说，上实交通设立的2小时线边仓“短泊”库存的生产供应方式，当时ERP系统的单证传递时间大概在4小时，这大大制约了供应链的信息传递速度。
上实交通粗放式的库存管理方式对生产的制约影响日益凸显，他们开始从信息化的角度积极寻找实现精益库存管控的办法。
三、严谨而全面的选型策略
“WMS比较注重库容和库位管理，来实现对物流的流转控制，这也是WMS系统的强项，而且其实施成本也远远低于SAP的系统。从成本和功能上考虑，我们首选独立的WMS软件。”曹经理说。
上实交通在选型前也对标杆公司的做法进行了考察，“通用汽车的做法给我的启发是比较大的，他们的做法就是‘易架构’。他们实施的WMS、ERP、MES系统都是选用不同品牌的产品，互相接口实现集成。这样一方面能实现多系统运行的互相验证与相互监督，另一方面当一个系统发生严重故障的时候，其他系统仍然可以继续应用，不会造成整个生产信息的完全瘫痪，这相当于为数据信息增加了一份容灾保障。所以，我们也更加坚定了使用独立WMS系统的选择”。
“对于选型我们也做了非常多的功课，最终确定了包括科箭在内的三家WMS专业化公司，在这三家公司中当然也包括国际知名品牌。”曹经理如是说。
在选型阶段，上实交通让这三家专业化公司分别提供一份DEMO，要求能够简单反映系统的配置功能。“结果显示，就系统的实现功能而言，三者的能力差不多，但价格和本地化服务支持方面，科箭公司的解决方案要远远胜出。”曹经理评价说。他们了解到，其他两家国际知名品牌的本地化支持的开发周期是4~6个月，因为开发过程会外包给国外机构，这需要很多现场的工作人员以英文的形式描述需求与国外的开发人员沟通，这个在人力、时间、和沟通成本上相对太高，另外需求的描述未必准确。相对而言，科箭是一家上海本地化的企业，其提供解决方案的支持与实施速度是快速和相对便捷的。
曹俊经理说，“另外，我们也了解到，科箭在国内包括海信在内的知名企业中，已经有了比较成熟的供应链解决方案。同时，科箭也充分展示出了他们对制造业精益物流的深刻理解和实践经验。所以，我们对于WMS的选型是有据可考的。综合各因素打分，同时经过我们的采购委员会和投资委员会一致评审，最终确认选用科箭公司的Power WMS系统和其解决方案。”
四、周密而有序地系统实施与上线
“我们与科箭公司在2013年9月正式签署商务协议，经过半年的实施工作，目前系统已成功上线”。曹经理说。该项目除了实施Power WMS系统的标准功能之外，还定制开发了RFID应用、生产备料、备货扫描、销售出库监控、可视化库存等功能，特别提供了与EDI系统和与ERP系统的接口。
图3 上实交通的WMS系统界面
曹经理强调“这次WMS系统的上线对于我们而言意义重大，为此我们做了非常多的准备。”为了保证系统上线，经过上实交通总经理和各部门经理讨论，决定停产了一天。他们认为虽然停产一天带来的损失较大，但为了保证系统的顺利上线，企业应该承受暂时的阵痛。
“考虑到重型设备疲劳操作带来的安全风险，我们上线当天只加班到了晚上12点。次日上午耗费了3~4个小时才完成缓冲区内的所有库存物资的上线工作，上线工作一共耗费了20个小时。仅在库物资的标签就打印了两万八千多张。耗尽了二十几辆叉车全部电量。”谈及系统的上线，曹经理仍然难掩激动之情。上实交通最终一次性完成了上海制造基地和6个异地仓库的全部库存物资上线工作。
对于这次系统的上线工作，曹经理这样评价说“从我们曾经实施SAP ERP的系统经验来看，我们觉得科箭在上线过程中体现出了较高的专业性。为了保证系统成功上线，科箭提前准确了一张完备的时间表，详细罗列了上线工作事务巨细以及前置准确事件。另外科箭给予我们的上线策略也比较成熟，不仅实现对每个货物二维码管理，还实现了对库存的定点定置，更重要的是我们也完成了一次现实意义的全库大盘点，这次上线可谓‘一举三得’。我觉得科箭是从灵魂上吸取了国外优秀的项目实施的方法论和优势”。由此可见上实交通对科箭团队的实施能力和专业化服务水平有颇高的赞誉。另外，上实交通还认为，通过这次的系统实施，也对是对库存管理的基层人员做了一项科学管理意识的科普培训与素质提升。
图4 上实交通上线策略表
目前，上实交通的WMS系统对内完成了与ERP系统的集成，对外完成了与上海大众汽车的EDI系统集成，实现了上实交通供应链前端与供应链后端两头的信息采集。考虑到网络架构、成本控制以及响应时间等方面的原因，经过多次调试，最终将多系统同步的时间设定为5分钟/次。
在谈及项目的实施难点时，曹经理感慨的说，“由于集团的业务单元较多，并且业务与业务之间也存在千丝万缕地联系，同时每个业务单元的流程与功能又有很大的差异性，制造的物流链不同，加工周期也不一样。一方面，我们WMS系统采取的是多工厂、多仓库整体一次性上线策略。这需要在方案设计和方案验证阶段就能够很好的厘清特点，并涵盖这些业务单元的关系。我们业务的复杂性也使我们在方案设计和方案验证中的工作量倍增。另一方面，不是每个车间和部门的执行效率都是相同的，所以对项目经理的综合素质及团队的管理都提出了非常高的要求，这也是对双方团队的配合能力和执行力的一次考验。”
五、 WMS带来的价值
Power WMS系统及科箭的解决方案为上实交通带来了许多显性和隐性的价值，
显性价值：
- 改变原始的手工记账模式，转换为全程实时的RFID的扫描模式，每个工厂减少了2名记账人员；
- 库存准确率从过去的60%的提升到90%；
- 实物与账务的一致性由过去的4小时以上缩短在半小时以内；
隐性价值：
- 定点定置工作令可视化库存管理成为可能；
- RFID二维码扫描工作，对货物的移动与属性的变更进行实时管理，规避了许多过去重复收料的情况，也同时规避了许多人为的职责不明的问题；
- 加强了对基层人员的绩效考核管理；
- 实现了下线质检控制的系统化流程管理；
- 通过大量自定义报表管理令库存优化与库存控制成为可能。
六、未来的精益库存管控方向
精益库存管控是一个长期、持续性的工作，虽然上实交通目前取得的成绩显著，但今后仍然有较多的工作要做。对于上实交通精益库存管控的发展方向和行动计划，曹俊经理也有非常清晰的规划“未来我们会通过WMS系统持续地对仓库的物流作业流程进行分析，减少非增值工序，简化操作、优化流程；第二，充分发挥Power WMS系统优势，对订单驱动式的制造物流进行优化，提高综合生产效率；第三，深入挖掘库存管理数据，对库存的各项管理成本进行精益的核算，使库存成本更加精益化，最终实现库存的优化与控制。目前我们的系统将原材料采购到产品下线，以及从仓库发运到成品销售的供应链前后两段都管理到了，当中间的制造执行一旦实施成功，那么上实交通的整个供应链的信息流就贯通起来。所以我们计划在明年，五个工厂同步上线MES系统，并实现WMS、ERP、MES、EDI等多系统集成，当整个供应链信息流贯通后，我们的库存优化和库存分析就可以很好的进行下去了。我觉得在2015年年末就能直接看到效益了！”
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