天津市特变电工变压器有限公司总经理 张红军
发展之痛
天津市特变电工变压器有限公司（以下简称天变公司）成立于1956年，前身是天津市机械局的天津变压器厂，拥有近60年变压器制造历程，30年干式变压器研制经验，中国第一台10000kVA干式变压器、第一台盾构机专用干式变压器、世界第一台单台容量最大的26248kVA干式变压器先后在这里诞生。公司拥有50000kVA/110kV以下干式变压器研制能力，年变压器生产能力超1000万kVA，位居行业前列，现已发展成为我国干式变压器制造行业的骨干企业。公司始终坚持围绕客户需求搞开发的原则，扎实推进“科技创新、管理创新、文化创新和高素质的员工队伍建设”的“三创一高”工程，坚持“人才强企、人才兴企”的发展战略，坚持走培养与引进并举的发展道路，目前公司员工总数已超过600人，70%的员工拥有大中专以上学历，研发人员超过80人，其中，具有副高级职称人员20余人，享受国务院特殊津贴2人。正是拥有了行业一流的人才队伍，公司的竞争力才得以不断提升。
图1 天津市特变电工变压器有限公司
作为一家典型的制造企业，天变公司也走过了一条艰难的道路。从1956年到1999年，由于身处计划经济体制下，天变公司作为一家区域性销售的公司，完全是以配给的形式发展，而到了1999年，随着市场经济的全面深入，天变的发展遇到了瓶颈，在市场拓展方面存在着巨大困难，最后，经特变电工与天津机械局协商后，由特变电工控股，机械局下属的百利电气参股，合资成新公司，就是现在的天津市特变电工变压器有限公司。最初，天变公司位于天津市南开区南泥湾路，占地面积11亩，销售收入不足一个亿，产品种类单一，市场结构单一，并且由于变压器市场竞争激烈，产能过剩，产品价格下滑的同时人力成本和材料成本却不断上升，企业面临着利润率下滑等情况，市场萎缩，竞争持续加剧，在种种问题之下，天变公司的发展感受到了空前压力，企业发展已走在十字路口。
2011年，张红军调任天津市特变电工变压器有限公司总经理，坚定带领天变公司走出了一条变革之路。
积极转型
张红军总经理自大学毕业后入职特变电工新疆变压器厂，从绕线车间的绕线工做起，逐步成长为新疆变压器厂法律事务部部长，销售公司办事处主任，新疆变压器厂箱变公司副总经理、总经理。在特变电工产业报国、装备世界的事业发展建设中，他是特变电工第一批到疆外、到更广阔空间开拓市场的人，做过市场、懂得管理。2011年临危受命，调到天变公司，初到天变，年轻的张总面临着巨大的压力，面临着各种各样的管理冲突，最大的问题就是员工队伍的稳定性，人员流失频繁，一天甚至要签十几份离职报告，产品质量问题频发，客户满意度不高。此外，由于公司政策不明朗，员工工作热情不高，无法实现透明化的管理，比如营销团队当年是120人的团队，其中有产出的却只有三分之一，种种这些给公司和张总都带来了巨大压力。张总认识到：只有发展才有解决矛盾的时间，而只有创新求变才是发展之道，改革就是特变，天变公司由此走上了创新发展、转型升级的道路。
在市场方面，优化客户结构，拓展网络营销。2009年前公司市场以用户工程为主，客户结构松散，应收账款管理难度大。2009年技改完成后，产能提升，迫切需要优化客户结构，为此公司提出了调整“市场结构、客户结构、产品结构”的市场战略，2013年公司在市场签约同比增长40%的情况下，客户数量下降10%，提高了客户集中度和客户管理成效。同时，公司正在规划利用互联网优势推行网络营销，拓展营销渠道。
在研发方面，通过特变电工多年来秉承的生产一代、储备一代、研发一代的特点，重视新产品开发，提高产品附加值。公司重视大容量干式变压器、非晶合金隔爆变等全新产品研发，积极参与行业标准制定，成功研制世界首台单台容量最大干式变压器以及中国首台大容量干式整流变压器，中国第一台集成智能配电站，中国第一台盾构机专用变压器，填补国内空白。此外，通过积极研制节能化、智能化的产品，在2013年，非晶合金变72种型号产品进入国家节能补贴目录，研制的630kVA矿用隔爆型非晶合金移动变电站首次在行业内实现挂网运行，并在行业内率先实现矿用隔爆型变频变的研制，技术研发能力再获提升。去年销售增长了30%以上，全部来自于节能化、智能化的产品。面对危机和过剩，传统的制造业面临着生死抉择的时候，特变电工首先提出了：“通过生产自动化、管理信息化、产品智能化”三化建设来提高综合产能，降低成本，提高竞争力。
在管理方面，推行阿米巴经营模式，提高单位时间附加值。为进一步提质增效，提高劳动生产率，公司推行阿米巴经营模式，2013年在生产系统全面推进班组建设，划小独立核算单元，承包责任制，把车间、科室等所有的费用单位化成了小的阿米巴成功管理，把员工和企业的命运形成了共同体，激活了员工的主动性，降低生产成本的同时，劳动生产效率显著提升。
在发展方式方面，借助天津市一城双港得天独厚的地源优势，从制造商向制造服务商转型。在行业产能过剩、竞争加剧的环境下，坚持“做优、做精、做强、做先”传统变压器制造主业，加快向“运营商、系统集成商、服务商、物流商”转型升级，大力开发物流业、贸易业、国际货代、工程安装业务等，股份公司也提出要求服务业的占比不得低于收入总规模的30%。经过几年的转型调整，2013年，天变公司已成功实现向物流商、服务商的转型，在保持制造业稳定增长的前提下，实现了物流贸易业务大幅增长。公司发展的动力更足，道路更宽广。
在公司积极转型的过程中，对于员工队伍的稳定，张总做了很多努力。为了让员工安心工作，结束过去打一年工换个地方的心理，顶着影响现金流的压力，天变公司投资4千万，在离公司不远的地方购买了一幢家属院，近百名员工可以入住小区，只收取低廉的管理费用，解决了核心员工的安家的后顾之忧。此外，通过与政府各界的沟通，申请了50套的限价房，同时在员工落户天津等问题上也得到了地方政府的支持和解决，收入结构也进行了调整。种种的努力都是为了将核心员工和管理团队留在企业。张总表示，留住了人才就留住了发展的希望，更重要的还是让员工看到发展的信心，在这几年，公司车间员工有活可干，通过事业留人最重要。
信息化支撑
企业的转型升级离不开信息化的支持，在工信部大力推进企业两化融合建设的政策下，天变公司在信息化方面，投入了大量的精力。
图2 Oracle EBS系统
在基础建设方面，天变公司建成了覆盖全公司所有车间、部门的局域网，局域网为主干1G、桌面100M的树形拓扑快速以太网；与天变公司沈阳分公司（制造分厂）通过SDH专线相连接；因特网采用联通、电信各10M双路光纤互联接入。
在集团管理方面，使用特变电工集团统一部署的集团OA系统、集团HR系统和集团财务系统，加强了分公司与集团公司间的信息化集成和集中管控。
在内控流程管理方面，特变电工实行严格的内控管理制度，审批流程相对复杂，为提高办公效率，公司引进LiveBOS开发平台，启动内控流程网上审批平台项目，目前已基本覆盖公司行政和产供销主营业务的主要流程审批，实施后业务流程步骤平均减少50%，实现了管理者利用手机或电脑随时随地无纸化办公，同时保障了内控制度的落地。
在企业资源管理方面，公司于2012年正式启动Oracle EBS 项目，在经过6个月的稳定化运行后，2013年初实现MRP闭环运行和全面应用。为拓展ERP应用效果，开发营销回款工作台，整合合同台账、收款计划（新规则下）、发票开具和销售回款流程，支持应收账款的提前预警通知和经营管理统计报表的自动化；开发物料标准化工作台，借助物料使用频次统计分析，推荐物料使用状态管理，缩减物料种类。
在车间信息化方面，为配合公司车间实行班组阿米巴经营变革，向车间现场延伸配置触摸屏一体机，推进班组信息化工作，2013年开发并实施了班组计划管理、任务完工回报、班组绩效、工时工资分配标准、日工资计算、工艺文件和生产制度查阅，图纸领用流程管理。
在推进生产过程自动化方面，对关键工艺环节、生产瓶颈、人工劳动强度大和改善安全、健康环境方面进行了重点梳理和自动化改造，提高了劳动生产效率。如部分工序生产物流滚道自动化项目实施后，生产效率提升30%，劳动强度大幅降低。
图3 ERP实施过程
在张总看来，信息化带来的最大的改变是对企业整体管理的水平的提升，由过去是以人为主导的管理模式，改变到由系统来支撑管理的模式，可以说是由内到外的一个质的改变。变压器制造企业是资金密集型和人员密集型企业，从过去的手工作坊中摆脱出来行成一个现代化信息化管理的企业，信息化的路还很长，不能简单的认为有了ERP就是信息化。如果在当前的经济环境下，一个总经理不把信息化当作重要的事来抓的话，这个企业将在风暴中优先被淘汰。信息化是帮助企业提高产品品质，降低单位成本，提升综合竞争力并在竞争中保持不败的必备工具。作为一个企业的总经理，除了抓经营全盘管理，在信息化的建设过程中，相比亲自参与每个项目的实施过程，不如对信息化高度重视，并且为信息部门做好支持和服务，给予人、财、物的全方位支持和配合，不成为信息化的绊脚石更加重要。
迈向成功
经过积极的转型与坚持两化融合之路，天变公司已实现生产效率的提高，业务流程的规范化，以及员工的建设，实现了公司产销实现规模性增长，去年，天变公司实现营业产值同比2012年增长33%。这一成绩的取得不仅仅是销售系统的成绩，更是整体系统不断优化、信息化支撑不断增强的成绩。
目前，在天津市政府以及滨海新区领导的支持关怀下，天变公司已由南开区搬到了美丽的滨海新区空港经济区，由过去的11亩扩展到了近160亩的工业园区，建设占地近5万平米的现代化车间，制造能力由过去的单一的干式变压器发展到行业领先的能生产50000kVA/110kV以下的干式变压器，以及变电站全系列的配电变压器的现代化车间，并且节能型变压器占比80%以上。销售收入也由过去不足一个亿形成现在的以制造业、服务业、物流业、贸易业、国际货代业等业务多点开花。
目前，“十二五”规划还有最后一年半的时间，天变公司对十二五末提出了“三翻番一同步”的要求，即到十二五末销售收入、利润、劳动生产率翻一番和员工收入同步增长的目标，为此必须抓住信息化和物联网技术带来的发展机遇，以三化建设即“管理和服务信息化、生产过程自动化和产品智能化”为重要抓手，转型升级，提质增效，跨越发展。集团公司提出的到十二五末实现500亿的销售规模,现在来看今年末就能全面实现。到十三五，集团公司提出了更宏大宏伟的目标，就是实现千亿的规模，把天变打造成以制造业为主体，制造服务业为补充的现代化工厂，由现在的行业内前五晋升到前三位。
2013年，张总荣获天津市滨海新区党代表资格、滨海新区最具社会责任感企业家荣誉，天变公司也获得天津空港经济区百强企业、滨海新区最具社会责任感企业、滨海新区五一劳动奖章等荣誉，天变公司在他的带领和员工的努力下，发展蒸蒸日上。
后记：在本次采访中，张总给了我非常深刻的印象，在谈及对企业的管理以及作为一个经理人如何带领企业达到更高的高度时，张总表示：“4年前我从新疆总部管的一个比天变规模小的企业到天变来，集团公司寄予了厚望，希望能够将规模有限、发展有限，人员不稳定，管理混乱的企业全方位带出阴霾。经过4年来的发展，我不能完全说是成功或者失败，而对企业潜移默化的改变是存在的。除了数据上的每年递增30-40%经营数据之外，最成功的是打造了一支有共同目标，认同企业文化的队伍，在这几年中，员工队伍也经历了变更后带来的管理模式的触动，也经历了信息化对原来管理体系的冲击，也经历了不同的管理思想冲突带来的矛盾，可以说这几年是我人生历程中最辛苦的几年，也是感受到收获最多的几年。我看到了企业发展的希望，看到了员工收入的稳步增长，看到了队伍凝聚力的提升，这些软环境的改变比硬指标的变化是更值得我欣慰的地方。此刻我感到更大是对企业未来发展的责任，对员工队伍的责任，我和天变已经脱离不开了，无法割舍。”
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本文标题：张红军：引领天津特变电工变革之路
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