1 效益评价方法对ERP成功率的影响
很多研究表明，不论是在国外还是国内，ERP实施的成功率都是较低的。
导致ERP项目成功率低的原因之一是ERP的项目管理还不尽完善，在我国实施ERP 的企业中总体情况不容乐观，大致可分成三种情况:按期、按预算成功实施实现部分集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现系统集成的只有30%一40%;而失败的却占到50%。在实施成功的10%一20%的企业中大多为外资企业。另外 一 个 重要原因是缺乏有效的项目效益论证和评估体系。效益认定方法并不是ERP项目成败的决定性因素，但是却影响着人们对ERP 项目成败的看法。有些起初看似成功但最终不了了之或“突然死亡”的ERP 项目，实际上是因为可能应用了不正确的评价方法，使原来实施正确的项目最终走偏了方向而失败。同理，有些貌似不成功的项目，以换一种角度评价，却会发现其社会效益巨大。
因此，要准确评估电力行业ERP系统的实施效果，一套科学的评价方法必不可少。利用这些方法可以对实施ERP 系统的效果进行较为客观的评价，对ERP系统的成本和效益进行分析，为企业的ERP 发展战略提供客观的决策依据，消除人们对系统实施效果不确定性的疑虑，从而推进企业信息化进程。此外，有效的项目论证和评价还能促进和完善项目的实施进程。
2 现有各种ERP评价方法的介绍和比较
ERP系统是一个功能复杂、结构庞大的r系统，投资巨大、实施周期长，涉及企业的方方面面。对于这样一个综合性的项目，很难有一个绝对化的指标体系来评价企业ERP项目带来的综合效益。对于ERP系统的实施效果，国内外从不同角度出发作出了很多有益的探索，有从软件的角度出发进行研究的，也有从ERP的实施战略出发进行研究的，都对企业成功应用ERP系统作出了一定贡献。但目前评估的指标和方法尚没有统一的国际标准。以下简单介绍两种评价体系:oliverWight的ABCD检测表和SAP项目评价体系。
2.1.ABCD检测表
最早是由MRPII的先驱者oliverwight于1997年提出，共20个问题。这20 个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组，每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。第二版的检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容:教育和培训。在20世纪80年代，ABcD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第三版。其覆盖范围已不限于MRPn，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。第四版的ABCD检测表于1993年由olive:wight公司推出，该检测表也已不再是几十个问题的表，而是按基本的企业功能划分成五章:战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程。
ABCD检测表的这种变化，反映了各种管理思想相互融合的趋势。对 于 大 多数企业来说，希望同时开始在这五个方面的改进工作是困难的。因为这将导致太多的工作量，以至于每件事情都难以做好。ABCD检测表的分章结构使得企业能够选择其中的一项或两项作为改进过程的开始。
使用这份检测表的最好方法是把它作为企业追求的目标，且积极地、系统地、毫不松懈地去实现它。
2.2 BencllmarkingPartners的SAP项目评价体系
1996年，美国著名的标准化研究机构BenchmarkingPartne。接受SAP邀请，对SAP用户项目的投资回报情况进行了全面的调研，同时提出了一套当时的ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评价内容。
(1)项目驱动因素通过对不同行业的研究，BenchmarkingPartn。发现ERP项目主要有以下三种驱动因素。
1)对于那些市场较成熟、产品变化相对不大的行业，比如化工、半成品加工业等，业务成本的降低是驱动实施ERP的因素;
2)对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，提高响应市场和技术的能力是他们所关注的;
3)对于综合性的集团型企业，他们关注的则是全面、高速和标准化的管理流程。
通过对项目驱动因素的评价，实际上为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。
(2)事务处理指标对于事务处理的评价，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动及对新的应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评价项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。
(3)关键成功因素根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评价，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。
上述评价方法涵盖的行业范围较广，缺点是非常难以量化，对于电力系统来说，由于本身特点关系，应该有更为实用和客观的评价方法。
3 工程项目效益评价方法应用于电力系统ERP 效益评价的探讨
采用所谓“工程项目效益评价方法”就是利用财务评价和国民经济评价手段来定量地评估ERP项目的实际效益。
财务评价是在国家现行会计制度、税收法规和市场价格体系下，预测估计项目的财务效益和费用，编制财务报表、计算评价指标，进行财务盈利能力分析和偿债能力分析，考察拟建项目的获利能力和偿债能力等财务状况，据以判别项目的财务可行性。财务评价结果又可以反馈到方案设计中，用于方案比选、优化方案设计。
国民经济评价是按合理配置资源的原则，采用影子价格、社会折现率等国民经济评价参数，从国家整体角度考察项目的效益和费用，分析计算项目对国民经济的贡献，评价项目的经济合理性。
下面结合某电力公司ERP工程示例，运用财务评价和国民经济评价来说明这套评价方法。
3.1 财务评价实例
对于电力ERP项目，费用的输人数据还是较为清楚的，主要是指项目所需人财物的投人量，故ERP的建设投人可分为硬件和软件两个方面。
硬件建设的投人主要是指设备购置安装、电力信息采集装置、网络构建、调试、各种应用软件的购买、软件系统的集成和开发等。而软件投人是指企业内外部资源的挖掘与综合利用，信息中心的组建以及信息技术，信息经济与信息管理人才的培养，生产管理、财务管理等ERP相关执行部门的大规模人员培训等。
同理，效益也可分直接效益、间接效益和减少随机损失三部分。
直接效益最终反映在企业的财务报表中，主要可从销售收人的增加和利税总额的增加反映出来;间接效益是指那些不能定量的效益，包括ERP 集成效益、财务管理效益、人力资源管理效益、供应链管理效益和企业文化的变化等。
作为电力这一特殊行业，电网管理的改进也会提高电网运行的可靠性，减少意外停电事故损失，因而这部分效益从社会影响的角度看，也是不容忽略的。
ERP项目的实施可以根据其投人产出特性分成不同的三个阶段，并由这些阶段组成项目的寿命周期。
投入阶段:包括从ERP项目酝酿、规划、选型、供货、调试、培训和正式上线过程，在此阶段的特征是项目以投人为主。
运行阶段:上线后，ERP系统能够正常运行，并按预定目标产生效益，这时的投人仅仅是一些必要的运行维护费用或局部的改进费用。
淘汰阶段:项目实施了若干时间后，由于硬件老化淘汰、技术和管理方式进步等原因，项目需要重新注人资金以弥补这些有形和无形磨损。如果再投资的产出效益还不如投资新项目，那么老系统就进人了淘汰阶段。
按照国际惯例，高科技先进行业的项目寿命周期一般定为7年，而如电力行业等较为稳定、风较少的行业，定为10年。鉴于ERP 在供电企业实施还是有相当风险的，故在本方法中，将ERP项目的寿命周期定为7年较为稳妥。
3.2 国民经济评价
(1)和财务评价的区别
需要进行国家国民经济评价的项目主要是国家及地方政府参与直接投资的项目，和主要的基础设施项目。在我国，电力部门是关系到国计民生的重要行业。因此，对于电力部门的ERP项目评价，不能简单地使用一般制造业使用的评价方法，也不能套用国外电力企业的ERP评价方法，而是要从实施ERP项目后，企业对于整个国民经济的贡献来评价。
4 评价方法小结
(1)财务评价方法可以作为合同谈判阶段项目可行性的参考指标。利用其内部回报率和投资回收期，判断项目是否能提高收益，且能在可容忍的时间内收回实施费用。
(2)采用财务评价方法，项目投资需要近5年回收;而采用国民经济评价方法，投资可在更短期间内回收。
(3)从上述财务评价和国民经济评价实例可见，对于电力企业而言，实施ERP项目的效益评估不能单纯地从企业利润的角度出发。换个角度，从企业对国民经济的贡献出发，可以发现，企业实施ERP之后，受益最大的是企业服务的对象，也就是社会，项目对于GDP的贡献是明显的。
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