一、企业简介
三菱重工海尔（青岛）空调机有限公司（以下简称三菱重工海尔）是由三菱重工株式会社（以下简称三菱重工）与海尔集团（以下简称海尔）合资组建的公司。其中，日方控股55%，中方控股45%。三菱重工海尔的产品全部采用日本三菱技术，实现全球同质，但同时拥有海尔集团完善的服务体系。它是三菱重工在海外最大的商业空调生产基地，也是三菱重工在海外最大的出口基地，同时还是三菱重工在中国的技术应用转化基地。
三菱重工海尔目前年销售额13亿左右，拥有员工上千人，是商用空调行业精益生产管理模式的领导者和实践者，公司不仅能够贯彻和使用海尔集团优秀的管理理念，而且也能够融合很多日本企业的先进管理方式，从而在多年的实践中形成了自己独具特色的管理模式。
图1 三菱重工海尔生产基地场景
二、企业信息化应用总体现状
1、信息化整体规划
三菱海尔信息化目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场导向，建立一个集成的功能强大的信息交互平台， 通过搭建ERP、CRM、MES、HRM、SRM、PLM、基础建设等信息系统并有效集成，建设三菱海尔BI商务综合信息平台，不断完善公司的管理和业务流程，提高信息系统的应用水平，提升决策能力。
2、公司信息化系统布局
“精益化制造/精细化管理”是三菱海尔近年来一直在打造的一个品牌。在精细化制造方面，经过多年的不断努力，形成了以ERP为核心，以APS和MES为左膀右臂，以SRM和CRM搭建全球供应链的精益化生产体系。公司从工艺改进、设备革新、信息系统支撑等各个角度出发，多管齐下，取得了很大成效，其中2012年公司被评为“五星级企业”。
而在精细化管理方面，公司则依托PBC（Personal Business Commitment个人绩效承诺）绩效管理信息系统为平台，搭建了一套行之有效的绩效考核体系，并以OEC日清体系管理执行落地，以PDCA方法进行管控闭环，实现个人周、月、年度绩效承诺和公司KPI指标，并考核闭环。通过3年的有效实践，三菱海尔PBC项目团队不断完善管理细节，三菱PBC系统已成为公司实现日常工作体系管理的核心，并被广泛认可。
图2 三菱海尔信息化布局
三、参评信息化项目详细情况介绍
1. 项目背景介绍
PBC系统上线前，组织目标、部门目标与员工目标未形成“目标——手段链”， 绩效管理只考虑考核结果，而忽略过程管理及员工发展，没有从平衡积分卡的角度进行整体规划，存在以下现状问题：
1. 公司的战略目标与员工承接的年度目标“两张皮”。
2. OEC日清系统只关注目标结果，只关注当天发生的“事”，应以目标为导向进行清理。
3. 之前我们只关注KPI数的指标，而忽略支撑KPI指标的过程控制。
4. 直线经理缺乏员工管理的目标设定，不能引导其从团队建设、领导力提升、后备人才的培养等方面提升团队管理效率。
5. 没有体现个人专业技能的提升对个人目标实现的推动作用。
公司PBC内容设计架构参考平衡积分卡的原理设计：关注客户需求及财务指标，通过KPI及关键任务的承接进行系统落地实现；团队的氛围营造及管理者的领导力提升通过员工管理目标落地实现；个人专业能力的目标基于个人年度KPI指标与关键任务目标而设定，从而帮助其绩效目标的达成，推动个人职业生涯发展。
公司PBC系统流程设计思路：绩效计划设定、绩效辅导实施、绩效评估管控和绩效结果激励应用四个维度进行设计开发。
图 3 三菱重工海尔PBC系统设计框架
2、PBC项目目标及介绍
公司需要建立便捷、高效、全员适用的绩效管理平台系统(即PBC系统)，以从公司战略落地角度整体管控各部门、各层级的绩效情况，推动公司战略绩效管理的规范化、科学化，完善现有绩效管理体系，提高管理人员工作效率，便于管理者通过各部门指标完成情况的系统梳理及时掌握公司各阶段综合运营情况，为高层管理人员的决策提供必要的数据支持。
PBC定义：即个人事业承诺书，又称为个人绩效合约，即员工与组织通过双相沟通约定员工绩效周期内应该完成的指标项及应达到的目标期望，并以书面的形式确定的合约书，是绩效计划的输出。
图4 三菱重工海尔PBC系统管理目标
图5 三菱重工海尔PBC绩效计划组成
图6 三菱重工海尔PBC系统流程图
图7 三菱重工海尔PBC绩效辅导模型
图8 三菱重工海尔PBC绩效评估模型
图9 三菱重工海尔PBC绩效激励模型
3、 项目实施与应用情况详细介绍
在2010年公司提出要通过信息化实现公司绩效体系的项目目标后，公司人力、绩效和系统部门全员参与，多次参与学习集团母公司海尔集团及日本三菱重工的绩效体系，结合我公司自身特点，梳理出完全适合我公司绩效管理的项目需求。在项目实施阶段，根据项目需求最终确定系统分为PBC管理、月度回顾管理、日清管理、报表管理等几大模块，并与公司现有HR系统接口，实现权限集成，全员参与。
在2010年至2013年应用的四年里，随着公司战略目标的不断调整，PBC系统也两次做出重大调整及优化，2013年下半年，公司提出PBC系统要整理管控各部门、各层级的绩效情况，实现战略落地。根据这一要求，公司最终确认在2013年10月，对系统做第三次重大调整，要求系统最终实现全员承接公司目标，第三方部门对绩效考评进行闸口，分层管理，提高管理人员工作效率，为管理层人员的决策提供必要的数据支持。
根据项目管理原则及公司目前信息化现状和绩效要求，最终确认PBC实施原则如下：
1. 分析企业战略目标，思想保持一致
2. 立足现状，需求分析
3. 按图索骥，逐步细化
4. 有效沟通，多点落实
5. 不断改进优化，精益求精
图10 三菱重工海尔PBC系统模块
4、效益分析
（1）员工层面：便于员工通过每日、每月、半年进行绩效回顾，及时掌握个人工作进展与差异，帮助员工自觉提高工作效率；便于员工直接获取公司战略目标信息以及员工个人目标的实现对于公司目标达成的推动作用，帮助员工理清工作思路，实现已目标为导向开展工作。
（2）绩效管理层面：加强公司级指标及公司重点工作的管控力度，推动各部门、公司全员承接公司战略目标，实现战略落地；节省数据统计时间，提高绩效管理工作效率；通过系统规范绩效管理、重点工作闭环工作流程，促进绩效考评科学化；实现与人力系统信息联动，便于人员年数据查询、更新。
（3）高层决策层面：及时获取各阶段各项公司级指标完成数据，了解各部门经营情况，知悉全员特别是中层以上人员的绩效评价结果，掌握公司运营现状，为高层管理人员的科学决策提供有效信息数据支持。
四、企业信息化未来发展规划
目标：构建信息化企业，建立数字化的智慧工厂，打造信息化管理神经系统，提供企业可持续发展的平台。
思路：以精益生产，智慧制造为切入点，以信息技术深度应用和集成应用为着力点，以持续支撑企业快速发展为落脚点，疏通企业神经脉络，持续提升信息技术与企业核心业务的融合度，改善绩效，支撑企业持续快速发展。
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本文标题：三菱重工海尔依托PBC系统实现精细化管理
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