一、企业简介
陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简称集团公司），是陕西省委、省政府为充分发挥陕西煤炭资源优势，整合全省煤炭资源，调整煤炭产业结构，壮大以煤炭开采、煤炭转化为主的能源化工支柱产业，在原陕西煤业集团有限责任公司的基础上组建的省属国有大型企业，是陕西省政府按照现代企业制度组建成立的国有独资公司。
集团公司注册资本人民币35.5亿元，主要经营省政府授权范围内的国有资产；煤炭开采、煤炭销售、煤炭加工转化、煤化工和综合利用、煤矿建设、煤炭科研设计、煤田地质勘探、机械制造、咨询服务，兼及其它相关产业与行业。目前，集团公司已拥有62个全资、控股、参股企业，在册职工13万人。集团公司2011年煤炭产量达1.02亿吨，连续两年跨入亿吨级煤炭企业行列；2012年位列中国企业500强第107位，煤炭行业第5位，成为陕西省增速最快的国有大型企业之一，并连续4年蝉联中国企业效益200佳。
图1 陕西煤业化工集团有限责任公司
二、企业信息化应用总体现状
集团公司坚持以战略目标为指引，以先进的信息技术为支撑，以提高经济效益和竞争力为目的，从应用抓起，强化基础，集成优势，有重点、分层次、有步骤地推进集团信息化建设和“两化“融合步伐，促进各企业生产和管理方式的现代化转变，保障各企业生产自动化、管理规范化、业务标准化、运营高效化、决策智能化水平不断提高。
“十二五”期间，集团公司确定了全面推进以提升管理、强化管控为主导的管理信息化，以电子商务、业务协同为主导的煤炭交易平台、物资采供平台等经营信息化，以安全生产、综合调度为主导的生产信息化的信息化建设目标；建立了以公司主要领导为组长的信息化工作领导小组，和以分管领导为组长的信息化建设推进小组的组织保障体系；制定了集团公司信息化总体规划，对信息化建设框架，蓝图和实施路线进行了设计。由集团公司主导，统一、分级部署信息化建设工作的原则，规范了项目管理和运维管理中的行为准则，保证了信息化工作开展的统一性和整体性，避免重复建设和资金浪费。
（一）信息化提升集团管控
管理信息化以陕煤股份的ERP项目实施为标志，项目实施过程中统筹兼顾集团产业多元化、股份运营专业化的管理需求，以提升集团管控能力，提高股份精细化管理水平为目标，制定“一个协同门户，两套保障体系，三大支撑平台，四层业务应用”的发展蓝图。在2年多的建设过程中，强化了业务管理，统一了系统架构和技术标准，建成了财务核算管理系统、资金管理系统和人力资源管理系统、综合统计系统，并朝着信息标准化、资源集中化、管理现代化目标继续迈进。今年，在陕煤股份应用经验的基础上，逐步向集团其他板块推广应用。
（二）信息化推进经营信息化
2012年，集团公司启动集团销售、物资采供等经营信息系统的建设工作，搭建集团物资采供平台、煤炭交易平台和内部协作的电子商务和资源共享平台，运用现代化的管理信息化系统和电子商务平台、极大的降低了采购成本，提高市场综合定价话语权，提高参与国际国内分工合作和市场竞争的能力。
（三）信息化建设促进安全生产管理
根据国家行业主管部门的要求及煤矿和煤化工企业安全生产管理的需要，集团公司本着高起点、高技术、高质量和高标准的原则，在集团所属的煤矿、化工、重装、钢铁等公司积极推进安全生产、综合调度为主导的生产信息化。以黄陵矿业和北元化工为代表，各煤矿、化工、制造等企业都大力推进信息化建设，积极推进信息化与工业自动化的“两化融合”。
近年来集团公司指导下属的黄陵矿业公司、铜川矿业公司、彬长矿业公司、神南矿业公司等煤炭企业试点建设数字化矿井，集团公司各煤矿先后进行了矿井安全监控系统、井下主泵排水监控系统、视频监控系统、瓦斯监测系统、人员定位系统、网络称重系统的建设、完善和改造工作，涌现出以黄陵矿业为代表的新型现代化高产高效矿井。各矿业公司以安全生产为重点，以管理数字化为目标，以岗位价值精细管理为手段，加强管理协作能力，使矿井的综合自动化水平、防灾抗灾能力、运行保障力度得到显著提高，形成了符合集团公司实际管理需求的新型“数字化矿井”模式，使工业化和信息化在企业生产管理中相互渗透，彼此融合，提高了企业核心竞争力，创造了社会效益和经济效益。
煤化工、装备制造企业开展了生产执行MES系统和自动化控制PLC系统、DCS、PDM、CAPP系统等的建设工作，将自动化控制系统采集到的设备数据、工艺信息等传输到调度指挥中心，实现对生产过程实时的监控调度和应急管理）。通过这些生产信息系统的建设和部署，改善了煤炭和煤化工企业的生产指挥调度能力，提高了生产经营效率，使得生产过程更加可控，同时预防了生产事故的发生，增强了生产安全事故的应急处理能力，切实有效地降低了安全事故发生率及人员伤亡率。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1. 项目背景介绍
陕西煤业化工集团有限责任公司是陕西省人民政府从落实西部大开发战略，充分发挥煤炭资源优势和行业整体优势，培育壮大以煤炭开采、煤炭转化为主的能源化工支柱产业出发，在省内十个重点煤炭生产开发单位组建的陕西煤业集团有限责任公司的基础上，按照现代企业制度的要求，与省内三个大型煤化工企业重组成立的特大型能源化工企业。
随着业务发展和壮大，集团公司已经由单一的煤化工产业发展到以煤化工为主导的多元发展战略格局，下属13个板块和企业涉及煤炭开采、能源化工、装备制造、建筑施工、现代物流、金融服务、绿色健康等多种行业，拥有62家全资、控股企业，目前已具有多重集团的法人治理结构，该结构使得集团公司的管理形态呈现出业务种类繁多复杂、规模庞大、内部管理复杂等特点。随着市场环境和竞争格局的瞬息万变，集团公司一方面需要快速了解各级企业内外部情况，以便做出适当的决策；另一方面又要使集团的各项战略决策、业务策略、制度规则调整快速而刚性地按照不同权限逐级下达到执行单元，使全集团公司运作遵循统一的流程和业务规则。因此对于集团公司来说，必须在清晰界定集团公司与二级板块集团、三级子公司管理定位与核心职能权责划分的基础上，对各板块集团、三级子公司进行有效的管控，以加强总部的控制力和决策的执行力，避免出现“集而不团、管而不控”的局面。
对于集团公司这种大型的多元化企业集团来说，依靠传统的管控手段在时效性、全面性、先进性、控制力、有效性上已无法满足集团管理需要，建立以IT系统为手段的管控体系已成为集团公司的迫切需求，也是当前集团公司最重要的IT发展战略之一。
快速的发展，企业的管理水平、集团的管控能力始终在经受着考验。变革与创新，贯穿于发展的全过程。两化融合更是必然选择。
集团快速发展带来的不光是喜人的数字，也有新的问题和挑战。企业规模的快速增长，产业版图的快速扩张，结构和体制的不断变化，专业化运行程度逐步提高，集团发展的空间和区域不断拓展，集团内各企业间的协作关系更加密切，集团管理和决策的难度也在增加。伴随着这些发展和变化，迫切需要提高集团信息化水平，有效解决经营发展中的信息共享、异地协同、精益生产、高效决策、知识管理等问题。
集团公司在信息化建设思路上，重点是围绕集团大战略、大体制，建设以总部为核心的集中统一的信息化体系。这有利于集团各产业间、各管理层级间最大限度地实现信息共享，及时准确获取信息资源，高效率地服务于管理决策，也有利于信息系统的稳定与功能拓展。
集团的信息化建设目标，是在服务好集团管理运行的同时，着眼于知识管理和管理输出，力图为集团的高速发展提供管理支持。信息化的基础是管控模式成熟，业务制度健全，岗位职责明确，流程清晰具体。在信息化建设中，首先应对企业现有的管控模式进行系统优化梳理，使其体系化、标准化、流程化，明确每个岗位的职责。在信息系统运行中，要建立不断优化升级的机制，形成自身积累、学习、提高的知识管理体系。我们相信，拥有完善的信息系统并建立动态优化升级机制的大集团，其管理必然是成体系的标准化管理。
集团公司的信息化总体规划遵循统一规划、统一管理、统一标准和统一平台的“四统一”原则，以“信息化、智能化，打造绿色陕煤化”的战略目标为指引，依托信息化项目群工程，建设集团统一的信息化平台，有效集成生产自动化数据与经营管理数据，全面提升集团五大核心业务能力，充分考虑最新信息技术发展趋势，全面定义未来信息化应用架构，信息化数据架构，信息化基础设施架构，信息化安全架构及信息化管控架构，确定各信息系统间的逻辑关系和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面指导企业信息化建设进程，统筹协调信息技术在企业的应用与推广，通过有效而充分地利用企业的资源，促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。
2. 项目目标与实施原则
集团公司未来3～5年信息化建设的总体目标将以“管理信息化”系统为依托，通过集团公司统一的管理信息化平台、两层数据体系建设和五大核心能力的管理提升，借助管理信息化工作的全面展开，实现集团管控一体化，提升集团管理经营能力，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升。
集团公司管理信息化建设的具体目标为：
全面支撑公司业务能力提升。管理信息化建设将重点支撑集团提升对企业战略的控制及决策能力、对生产经营计划全过程的管理能力、对物资供应及供应商的管理能力、对人力资源总量的控制能力、对投资、资金、财务的管理能力以及对生产经营成本的控制能力。
建成共享、集成的信息系统。确定以围绕计划全过程管理为主线、以全面预算和全面绩效考核为手段的财务、业务一体化信息系统的建设。通过企业级核心管理信息集成平台实现生产经营过程、投资建设过程全方位的信息共享和效益分析，为管理决策提供及时、高质量的信息和手段。
全方位推动标准化体系建立。管理信息化建设将重点推动公司建立集团统一的标准化业务流程、物料标准、信息技术标准（包括技术架构、应用架构和数据标准）以及标准化考核体系。
构筑专业的系统运维能力。结合应用系统实施培养专业化应用系统运维队伍，确保从开发到运维的平稳过渡和后续的高质量服务。
确立责任明晰的组织体系。建立责任清晰的业务管理和信息化管理组织体系、建立计划可分解、绩效可考核的成本中心体系以及高效的管理授权及决策体系。
强化可考核的信息化服务能力。通过强化对管理信息化服务能力的绩效考核，深化管理信息化在集团公司的推广应用，保证信息化效益和能力的可持续发展。
本项目实施过程中将继续遵循集团信息化“四统一”原则，即“统一规划设计、统一投资管理、统一标准体系、统一建设运维”。
1、统一规划设计。信息化规划是集团整体规划的重要组成部分，集团所属单位必须参照《信息化总体规划纲要》，制订本单位信息化建设计划和信息化建设方案，并严格履行报批制度。
2、统一投资管理。集团所属单位的信息化投资计划必须列入集团公司年度信息化投资计划，否则不予拨付资金。
3、统一标准体系。集团公司统一组织制定信息技术标准规范，包括基础设施标准、技术支撑标准、数据资源标准及基础技术标准等，规范信息化建设。集团所属单位配合集团公司制订各项标准并严格遵守。
4、统一建设运维。信息化建设工作由集团公司统筹安排，分级有序组织实施，杜绝重复建设。集团公司主导建设的信息系统及基础设施由集团公司统一组织管理、运维工作，集团所属单位在集团公司的统一指导下，合理设置运维岗位，明确运维人员职责，组织本单位的信息化运维工作。
3. 项目实施与应用情况详细介绍
1）项目实施内容
集团公司管理信息化系统的实施是企业实现信息化大发展的基石，为了确保系统建设的平稳落地，集团公司组织各方专家及行业先进实践单位技术带头人对项目的实施进行反复论证，定义集团公司的管理信息化系统的实施应分为两部分同时进行。系统建设第一部分为管控架构建设，第二部分为基础架构建设。
（一）管控架构建设
建立覆盖集团总部及各板块集团的基本管控体系，实现对核算、资金和人力的集中管控，以规范企业行为、提高管理水平、加强集团总部的控制力和下属板块集团、三级子公司的执行力；
满足集团总部及各板块集团在组织结构调整、企业兼并重组、业务变化调整所带来的管控变化需求，以建立随机应变的企业组织，适应内外部环境变化的需要；
实现集团总部及各板块集团各级组织的核算、资金和人力具体业务管理粒度的收放调整和控制，以便合理的集权和分权，即保证集团总部的控制力，又要给予各板块集团及三级子公司自主性和发挥空间；
建立和健全覆盖集团总部及各板块集团的统一IT架构，实现核算、资金、人员等信息的数据集中、集团内流动和共享，支持在云计算平台基础架构环境中部署、配置和应用，满足核算、资金、人力等各子系统应用间的相互集成，提供与其他系统的主数据管理、数据总线、门户等不同领域的集成功能；
根据集团公司管控的要求，了解和调研集团总部人力资源部及各业务板块的人力资源业务现状，完成人力资源业务能力框架设计，最终梳理并形成人力资源全业务蓝图；同时，构建标准化业务流程体系，明确核心业务能力发展方向，为后阶段人力资源信息系统实施提供高阶的业务管理逻辑输入，从而为即将进行的系统建设奠定基础。
（二）基础架构建设
•数据处理平台：规划两地三中心数据处理平台机房，规范信息机房建设；实现基于云计算的基础设施资源供应；规范服务器、存储、备份及灾备架构；标准化、统一桌面终端管理。
•网络通信平台：规划贯通集团、二级板块公司、三级子分公司，以及主数据处理平台与灾备中心互联的广域网络架构；规划数据处理平台网络，支撑业务应用系统网络连接；合理IP地址规划。
•运维：实现统一服务支撑平台及综合监控平台，保障业务应用稳定、健康运行。
2）项目实施路线
项目按照实施准备->蓝图设计->系统建设->上线切换->持续支持五个阶段逐步实施，项目总工期为17个月，项目自2012年5月21日起，2013年10月31日结束。项目实施规划路线如下图所示：
图2 项目实施规划路线
3）项目计划
根据集团公司的信息化蓝图规划明晰了未来信息化建设的演进路线图。信息化项目的建设是建立在对企业业务能力支撑的基础上的。因此首先需要明晰企业的核心业务能力，根据核心业务能力明晰需要建设的信息化项目。通过对信息化项目的建设方向和项目优先级的分析，最终得到集团公司信息化项目的演进路线，集团公司信息化项目实施主要分为项目筹备阶段、项目招标阶段和项目建设阶段。
（1）项目筹备阶段
本阶段主要工作是目标确定、需求梳理和方案确定。
2011年8月，集团公司通过了《陕西煤业化工集团有限责任公司管理纲要》（以下简称“管理纲要”）。管理纲要中清晰的描述了对集团公司未来的管理规划和管控思路，界定了集团管理层级和各级职能定位，为集团管理信息化系统确立了目标。
根据这一目标，集团企业管理人员先后组织了多次讨论会和交流会，征求相关部门及领导、外部咨询专家意见，并结合对对标企业的了解考察，总结出了本次项目建设的主要需求内容，然后又对相关技术和产品进行了考察，确认了技术的可行性，并据此编写了建设方案，与相关部门进行了确认，形成最终的解决方案。
（2）项目招标阶段
经过前期的准备，集团公司现已启动企业管理信息化项目，为推动项目顺利进行，按照集团公司招投标规定，本着“公开、公平、公正”的原则我们采用公开招标的方式，筛选出多家既具有丰富的煤炭行业管理信息化实施经验的国际知名大型软件设计企业和具有较强的系统集成能力的计算机信息系统集成商来总体负责本次项目的建设工作。
（3）项目建设阶段
1）实施策略
本次企业管理信息化项目建设采用以下实施策略：
咨询先行
信息化系统建设之前，集团公司全面梳理制度流程和管控职能（主要是财务、人力），做到优化企业业务流程，匹配软件系统，集成企业资源管理，并最终确定管理模式。要做到将公司的管理理念与先进的信息化技术有机融合，达到无缝衔接；将区别于标准管理手段的自身特点固化到集团公司管理信息化系统中。这一工作将确保后续管理信息化系统按照我们的管理思想全面落地。
总体规划、分步实施
在明确集团的发展战略，信息化战略，信息化建设目标及要求的基础上，进行系统建设的总体规划，即设计总体架构，总体功能，总体性能，设计和实现上考虑到全集团的全面应用和未来应用，实施上采取按期分步骤地实现总体规划的要求，逐步向各板块铺开，各个阶段目标明确、计划清晰、重点明确。
2）实施范围
组织范围：
本项目实施主体范围是从集团公司管理信息化系统需覆盖的集团公司总部、13大板块公司及事业部、44家三级子分公司全面推行。
业务范围：
本期实施的内容范围是建立和健全集团公司的统一IT架构平台。实现核算、资金、人员等信息的数据集中、集团管控。建设共四个部分，分别为集团多组织应用IT架构平台建设、集团核算管控平台建设、集团资金管控管理平台建设及集团人力管控平台资源。所涉及的业务领域主要为：
财务核算：包括总账、应收管理、应付管理、报销管理、固定资产、存货核算、费用预算、报表合并等；
资金管理：包括账户管理、现金管理、银企直联、付款排程、商业汇票、资金结算、资金调度、资金计划等；
人力资源管理：包括薪酬管理、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、人力资本规划、HR分析报表等。
3）实施组织
实施组织按照先期系统建设范围进行设置，原则是每一个单位进驻一个项目实施小组。每个项目小组由集团核算、集团人力资源及资金管理等实施顾问和技术顾问组成，并由项目小组长担任本项组项目经理向项目总体负责人（大项目经理）汇报。
图3 管理信息化项目实施组织结构
项目指导委员会由集团公司高层领导及管理信息化系统承建单位高层领导共同组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。经双方项目经理提议，每月召开一次项目指导委员会会议。会议上，项目经理将和项目指导委员会一起审阅项目进展状况。
项目指导委员会的职责是：定期或在项目经理请求下会见项目领导；向陕西煤业化工集团集团有限公司高层领导汇报项目的进展状况；在需要时与陕西煤业化工集团集团有限公司高层领导沟通项目有关情况；对项目实施所涉及的政策问题做出决定；解决项目实施过程中所涉及的重大问题；按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权。
4）考核目标
信息化发展战略总体规划考核目标
信息化发展战略总体规划需在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和信息化现状，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的愿景、目标和战略，制定企业信息化的应用系统架构、数据管控架构、基础架构、信息安全架构以及信息化管控体系架构，确定各信息系统间的逻辑关系和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面指导企业信息化建设进程，统筹协调信息技术在企业的应用与推广，及时满足企业发展的需要，并有效而充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。规划需集团公司信息化领导小组、国内信息化、两化融合领域专家组评审通过。
人力资源业务流程优化考核目标
项目组应按时分阶段提交项目成果，让集团公司能够及时了解项目的关键发现和重要决策点，以确保项目最终的实施计划能够符合集团公司的发展战略和目标。
数据处理平台建设考核目标
系统在云计算数据数据处理平台上需达到如下技术指标：
支持资源的自动部署和业务的快速上线，能够快速形成新的业务模式或运营模式，验证云计算的价值。
具备跨平台（小型机、x86服务器和存储）的云计算资源统一管理和服务功能，提供通用的虚拟化、标准化、自动化能力，支持动态扩展功能。
提供丰富的服务管理功能，提高云计算服务平台的实用性。
基于REST API开放接口，支持客户和ISV（独立软件开发商）定制各种云服务管理流程和任务。
管理信息系统建设考核目标
项目实现后，形成集企业建模、开发平台、集成平台、运行平台、管理平台为一体的管控一体化信息化系统，具有开放性、延展性、实时性、灵活性，支持多集团、多组织架构的特性，可实现集团公司各级企业的实时分级管理，紧密配合企业快速做强、做大的发展战略，为各级管理层在决策、监督、管理、控制、绩效评价中提供有效的信息服务，实现系统的实时性、灵活性，使其成为集团公司重要的经营决策和管理工具。
系统在应用上应达到如下的考核目标：
支撑企业动态建模平台，满足中国集团公司业务成长性要求；
支持建立多级集团管控，集团可以多分支、多层次，构成一个多级集团管控的树，满足集团公司多元化需要；
支持多组织矩阵管理，满足集团公司创新管理需要；
满足大规模管理应用的复杂性和全面性要求；
满足统一身份认证，实现用户单点登录，用户可根据权限配置选择进入相应子系统进行业务处理的要求；
支持功能、数据等多类权限资源，借助职责实现权限继承，简化、规范企业业务权限体系的规划，支持集中与分层的授权体系，支持内控与审计；
满足各子系统在统一的数据库及平台系统上运行的要求；
满足不同产业板块管理中的规范性和灵活性的要求；
满足对系统易用性（适应中国的文化传统、管理风格、使用习惯、人员素质等）的要求；
满足软硬件技术的兼容和跨平台迁移（适应多种操作系统、多种数据库系统）的要求；
满足系统不同的安全等级和不同的环境部署方式的应用要求；
满足对新增的业务组件可以用统一的方式与其他业务组件相互访问，保证系统功能间访问的紧密性及一致性的要求。
系统平台是以企业业务信息管理和企业资源管理为基础，业务过程控制管理为核心，支持SOA体系架构，支持工作流管理和业务流程重组，支持多数据库系统的跨操作系统的企业应用运行平台。
4. 效益分析
企业管理信息化建设大致可以从财务管理、人力资源管理、ERP集成、云计算数据处理平台四个主要的方面发挥重要作用。最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。
1）经济效益
财务管理效益，以财务为中心的集中管理使企业彻底解决了各项财务核算和帐面核对不准确等问题，同时还具有进行多单位集团管理，多币种涉外业务以及大量系统决策分析等功能：
(1)增强项目和资金管理能力。系统中的项目管理有助于明确项目各阶段的资金需求，从而提高资金计划的准确性并使资金使用价值最大化；
(2)提高预算和现金管理能力。预算方面，系统采用分级、滚动等预算编制方法来满足不同企业的实际业务需求，并通过严格的预算控制体系和与财务系统集成来跟踪反映实际预算计划的执行和变动状况。系统的现金管理则从目前的资金持有状况，将来的预计资金流入和未来的资金需求这几方面入手，使企业能提前获悉资金的供求情况并采取相应的资金平衡措施，减少现金使用量，从而降低财务风险，减少筹资成本并进一步提高资金的利用率；
(3)更好的应收帐管理。应收帐的拖欠一直是众多企业面临的棘手问题，大量的坏帐、呆帐导致企业利润的下降。而管理系统高效的应收帐管理则能加速资金回笼，其建立了客户信用限额和付款条件的信息库，实现余额计算和付款期限自动化，及时监督客户付款情况，提高资金周转率，并利用信用分析等手段来规避财务风险；
(4)有助于成本控制。在管理信息系统中，材料成本的实时更新、根据实际领料计算产品成本、收发凭证自动化处理，借助财务分析软件，分析标准成本和实际成本，为生产管理、产品定价等领导决策提供合理化的可靠数据。
人力资源管理效益，即人力资源管理系统是涉及全员参与的核心应用平台，包括高级管理层、中层管理者、集团人力资源管理者、分子公司人力资源管理者和员工五种不同角色。同时，其涉及人力资源管理的全部领域，包括人力资源规划、战略支持、人员信息管理、组织机构管理、招聘甄选管理、薪酬福利管理等各个应用，同时提供灵活开放平台满足当前需要和未来发展的要求，具备“内容全面，结构合理”的特点。实施人力资源管理系统，将带来以下收益：
(1)提供了人力资源管理的全员参与平台。使集团公司人力资源管理工作从高层管理者的战略设定、方向指导，到人力资源管理部门的规划完善，再到中层经理的参与实施，最终到基层的员工自主管理，形成一个统一立体的管理体系。
(2)规范业务流程，有利于制度固化和贯彻执行。集团公司人力资源管理系统为一般员工、直线经理和人力资源管理者等提供个性化的人力资源管理业务操作窗口，以事件和流程为中心规划业务进程，使琐碎的业务活动变得清晰明了。
(3)简化工作，提高效率。集团公司人力资源管理系统为各种操作角色提供丰富多样的各种打印、查询等模块，方便各种不同条件的组合模糊查询和精确定位，使用起来更方便快捷。
(4)对人力资源进行预警，有助于管理决策。集团公司人力资源管理系统提供查询模板、查询引擎、数据加工厂、查询统计、报表工具等不同的查询、统计、分析工具，同时根据规则进行结构分析、变化趋势分析等分析工作，实现强大的数据组合分析功能，实现数据的决策支持。
(5)对人力资源的日常工作起到辅助支持作用。集团公司人力资源管理系统提供对国家、地方法规、政策制度、规章制度等的分类检索、管理维护等功能，方便给员工和人力资源管理者提供一种辅助支持的渠道，实现人力资源管理的透明化参与。
(6)实现集团信息的共享和流动。作为企业信息系统的核心平台，人力资源管理系统必然与其他相关系统存在接口关系，外部系统的人力资源数据必然也要共享企业人力资源管理系统，同时，随着未来信息化发展，也同样存在着复杂系统的对接，集团公司人力资源管理系统通过可扩展平台实现与外部系统的信息共享和无缝对接。依据此功能，集团公司人力资源管理系统从根本上扭转了相对独立的各系统之间信息无法共享的弊端，所有的信息由专人进行维护。通过制定相应的信息浏览、调用、修改权限，保证了系统相应的子模块信息只能在权限范围内被正确使用，从而实现了信息及时、准确、安全地显示在需求人员的桌面。
(7)解决纵向管理问题，使人力资源的管理工作更加高效便捷。通过应用全集团人力资源管理系统，逐步实现全集团人力资源管理上下一条主线，充分发挥集团公司总部人力资源部门对各分子公司人力资源部门工作的指导、协调和沟通作用。建立员工自助公共信息平台，让人力资源管理向多层次延伸，增加人力资源管理工作的透明度，提高人力资源管理人员的工作效率，使他们从烦琐的事务中解脱出来，更加专注人力资源战略性管理工作。
信息系统集成效益，即信息系统体现了集成化的管理思想。它是对企业内部的物料、人力资源、设备等资源的全面计划及对资源的全面控制形成回路，使内部管理真正地集成起来，从而实现整体的优化。通过信息系统，可以把采供、库存、生产、销售和财务等集成起来：
(1)改进业务流程。管理信息系统的先进管理思想集中体现在高效标准的业务流程和各个关键业务控制点；
(2)改进内部控制体系。通过实施管理信息系统使企业内部各职能机构的分工和责权更加明确，关键业务信息能准确地获得识别和提取并在各相关决策机构之间获得迅速传递，由此带来更及时有效的控制方法和手段；
(3)管理信息系统能通过各种技术手段来保证数据和信息的完整性和准确性；
(4)规范化管理提高了工作效率。由于各类实时业务信息都集中存储于中央数据库中，通过管理信息系统所提供的信息分类，过滤和汇总机制，业务人员和领导层能随时获取自己关心的各类信息，从而带来工作效率的大幅提高；
(5)更快的决策效率、更好的决策支持。管理信息系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息落后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。而管理信息系统所采用的分层信息汇总方式能在决策支持方面发挥巨大的作用；
(6)更强的发展能力。管理信息化系统各模块的集成一体化运行为企业带来了更强的竞争力，从而为企业的进一步发展提供动力；
云计算数据处理平台效益，建立集团公司的云计算数据处理平台可以带来以下收益：
(1)提供更加便利的访问和工作环境。如果企业有员工的工作需要经常出差，或者有重要的事情需要及时得到处理，那么云计算可以提供一个全球随时访问的机会，无论在什么地方，只要登录自己的云账户，都可以随时处理公司的文件或亲人的信件。云计算技术支持可以安全的访问公司的所有数据，而不至于仅限U盘中有限的存储空间，能让人随时随地的享受跟公司一样的处理文件的环境。
(2)节约硬件成本。由于云计算技术将所有硬件资源虚拟化成资源池，并根据应用的需求动态分配资源，因此可以使公司的硬件的利用率达到最大化，从而使公司支出进一步缩小。
(3)节约软件成本。公司利用云技术将不必为每一个员工都购买正版使用权，当使用云计算的时候，只需要为公司购买一个正版使用权就可以了，所有员工可以依靠云计算技术共同使用该软件。软件即服务（SaaS）现在已经得到越来越多的人的认可，随着它的发展，云计算节省软件成本的好处将会越来越被体现。
(4)节省物理空间。云计算再也不需要购买大量的硬件，同时存放服务器和电脑的空间也被节省出来，在日前房屋价格不断上涨的时间，节省企业物理空间无疑会给企业节省更多的费用，大大提升了企业的利润。
(5)实时监控。企业员工可以在全国各地进行办公，只需要一个移动设备就能满足，而通过手机电话等方式可以对员工的具体情况进行监控，可以对公司的情况进一步了解，在提升员工的工作积极性的同时使员工的效率达到最大化。
(6)企业更大的灵活性。云计算提供给企业更多的灵活性，企业可以跟据自己的业务情况来决定是否需要增加服务，企业也可以从小做起，用最少的投资来满足你的现状，而当企业的业务增长到需要增加服务的时候，可以根据自己情况对服务进行选择性增加，使企业的业务利用性最大化。
(7)减少IT支持成本。简化硬件的数量，消除组织网络和计算机操作系统配置步骤，可以减少企业对IT维护人员数量需求，从而使企业的支持成本达到最小化。使企业工作人员达到最佳状态，省去之前庞大的IT维护人员需要的支持成本无疑就是提升了企业的利润。
(8)企业安全。云计算能给企业数据带来更安全的保证，可能很多人并不同意这个观点，但是云计算能给企业带来的安全是真实存在的。在我国，IT人员极其缺乏，网络安全人员更是少之又少，在一些企业，很难对每台计算机的安全做到固若金汤，而云计算则能够很好的解决此类问题，服务提供商能够给企业提供最完善、最专业的解决方案，使企业数据安全得到最大保证。
(9)数据共享。云计算可以简化数据的存储和访问，当有了云计算，在云计算网络应用模式中，数据只要一份，保存在云的另一端，你的所有电子设备只要连接到互联网，就可以同时访问和使用同一数据，而不需要根据使用不同的办公设备将数据倒来倒去。
2）社会效益
信息技术应用的先进性
（1）先进性
1、从管控业务体系上来看，国内外关于管控体系建设的理论讨论较多，对于集团企业如何建立管控体系有成熟的理论依据，本次项目建设采用这些先进的管理理论，并消化吸收应用于集团实际，管理认知水平上处于国际先进水平。
2、从应用软件系统来看，国内外能支持多集团、多组织、个性化需求与统一性需求相结合的软件产品技术指标在国际上处于领先水平，目前仅小部分大型的ERP厂商可以从理念和技术上对此予以支持，本次项目建设软件选型上选用支持此技术指标的先进软件产品，在应用软件系统的技术水平上可处于国际领先。
3、从支撑系统技术来看，云计算技术是目前主流的先进IT支撑技术，在国内外得到了广泛的应用，目前具有较高的产品成熟度，采用该技术建设支撑系统，技术水平上可达到国内先进。
（2）项目创新点
1、支持多组织、多集团的复杂组织机构
以往的ERP系统和管理信息系统在组织机构的管理上往往是单纯以法人组织或者职能组织为主，业务的处理和规则的处理往往以单一的组织视图进行，本次项目建设可以支持陕煤多组织、多集团的复杂组织机构，是在系统设计和应用上的创新，更加符合集团公司实际情况。
2、支持业务规则下发控制
对于集团来说，对于下属板块的业务控制多是下发原则、界限；对于板块来说，若下属单位还有多层级，则对于下属单位的业务控制多是基于集团下发规则的原则、界限；若下属单位只有一级，则多是下发细则。为了满足管控需要，本次项目在设计上考虑支持业务规则的下发控制，可以根据不同的组织视图层层下发业务规则，上级的规则对下级单位的规则制定和业务开展起到控制作用。
3、统一性需求与个性化需求相结合
根据以往信息化项目经验，往往在实施公司统一信息化项目时，要求全公司业务模式统一成一种模式，在应用时将该模式作为范本往下推广。在单一产业的企业中，该模式能起到一定作用，也是这些企业ERP执行的主要思路，但在集团公司这种复杂的组织及多元产业的企业中，往往难以执行。因此本次项目建设在设计上考虑先对业务模式进行抽象，将全集团共性需求进行抽取，形成统一性的需求，适用于全集团；同时又兼顾各个板块、子公司的个性化需求，将统一性需求与个性化需求相结合。
4、企业云计算数据处理平台
与集团以往应用不一样，本次项目采用业界先进的云计算技术，建立集团的云技术数据处理平台，通过云计算数据处理平台的建设，既可以建立动态的基础设施，为将来随时扩展和增加新的应用提供高度扩展的IT基础设施，又可以随时将以往的IT资产和下属各板块已有IT资产统一到云计算中心来，有效利用已有资产，节约投入成本。
推广和示范价值
（1）推广
本期实施的内容范围是建立和健全集团公司的统一管理信息化系统IT架构平台。实现核算、资金、人力资源等信息的数据集中、集团管控。建设共四个部分，分别为集团多组织应用IT架构平台建设、集团核算管控平台建设、集团资金管控管理平台建设及集团人力管控平台资源。所涉及的业务领域主要为：
财务核算：包括总账、应收管理、应付管理、报销管理、固定资产、存货核算、费用预算、报表合并等；
资金管理：包括账户管理、现金管理、银企直联、付款排程、商业汇票、资金结算、资金调度、资金计划等；
人力资源管理：包括薪酬管理、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、人力资本规划、HR分析报表等。
本项目计划通过1年的系统运行进行验证，将集团公司在企业管理信息化上取得的成果经验以及不足进行归纳整理，后期完善后可以推广到全国乃至国外各大煤炭企业，共进步、谋发展。
集团公司管理信息化的设计和应用模式也可以推广到国内其他业务领域，响应国家“十二五”规划，对国有大型国有企业在组织、业务上的实现集团管控一体化，开辟国有企业管理变革创新新思路。
（2）示范价值
首先，建立完整的管控体系，促使大型国有企业的管理纲要真正落地，为多组织、多集团复杂组织机构的大型国有企业在系统设计和应用上的创新开拓一条新路，使管理信息化更加符合大型国有企业的实际情况。
其次，对于大型国有企业来说，对于下属板块及子分公司的业务控制多是下发原则、界限；对于板块来说，若下属单位还有多层级，则对于下属单位的业务控制多是基于集团下发规则的原则、界限；若下属单位只有一级，则多是下发细则。为了满足管控需要，集团公司在本次管理信息化系统设计上考虑支持业务规则的下发控制，可以根据不同的组织视图层层下发业务规则，上级的规则对下级单位的规则制定和业务开展起到控制作用，对大型国有企业落实“一管到底”的实际需求起到了先进的示范带头作用。
再次，根据以往企业管理信息化项目经验，往往在实施集团管控一体化项目时，要求全公司业务模式统一成一种模式，在应用时将该模式作为范本往下推广。在单一产业的企业中，该模式能起到一定作用，也是这些企业管理信息化系统执行的主要思路，但在陕煤化集团这种复杂的组织及多元产业的企业中，往往难以执行。因此本次项目建设在设计上考虑先对业务模式进行抽象，将全集团共性需求进行抽取，形成统一性的需求，适用于全集团；同时又兼顾各个板块、子公司的个性化需求，解决了多组织、多结构的大型国有企业长期以来为之困扰的难题，将大型国有企业统一性需求与个性化需求相结合，走出了一条“分”、“合”兼顾的先进管理道路。
最后，与其它大型国有企业管理信息化应用不一样，本次项目采用业界先进的云计算技术，建立集团公司的云计算数据处理平台，通过云计算数据处理平台的建设，既可以建立动态的基础设施，为将来随时扩展和增加新的应用提供高度扩展的IT基础设施，又可以随时将以往的IT资产和下属各板块已有IT资产统一到云计算中心来，有效利用已有资产，节约投入成本。解决了大型国有企业信息化投入成本越来越大、结构越来越复杂的现实性问题。
社会效益提升
项目实施过程中统筹兼顾集团产业多元化、运营专业化的管理需求，以提升集团管控能力，提高集团精细化管理水平为目标，项目实施过程中，将强化业务管理，统一系统架构和技术标准，建成了财务核算管理系统、资金管理系统和人力资源管理系统，并朝着信息标准化、资源集中化、管理现代化目标继续迈进，提高企业价值，增加社会效益。
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