四机厂SAP\ERP系统上线一年以后，通过系统资料的统计，发现系统所反映的业务指标与期望值存在一定的差异。如：企业的存货比上线前的年份增长了二至三倍，企业的利润值也大大超过了以往的水平。虽然四机厂上线后一年内企业的生产经营规模有所增加，但系统反映的数据仍然让管理者有点惊讶。到底是经营扩大带来的变化，还是系统运行后产生了波动，以及系统中反映的数据不真实呢，通过认真分析和了解，肯定了利润数据存在虚高的成份，说明成本核算有问题。库存增长过快，有产值增加，原材料涨价的因素，但生产计划不合理，系统数据不真实是主要原因。说明在ERP系统运用中还存在一定的问题。针对这些情况，四机厂对系统进行了一次全面的评估，提出了系统优化和调整的方案，并通过优化方案的实施，提高了ERP运行的实际效果，逐步走上了正常的轨道。
1、存在问题的分析
通过进一步对生产计划、销售业务、物料管理、成本核算等几大模块的运行情况和基础数据进行分析，找出了存在问题的四个方面，一是价格体系以及标准成本核算体系尚未建全，成本核算不准确；二是生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够；三是基础数据保证不足，数据的准确性有所欠缺；四是与系统配套的管理制度还不到位，不能保证系统按正常的流程执行。具体分析如下：
1.1价格以及标准成本核算体系尚未建全
四机厂SAP\ERP系统采用的是标准成本核算方法，企业内部通过标准价格进行核算，形成标准成本。但目前的整个价格体系和成本核算体系包括标准成本制定及更新、存货资本评估、生产成本核算及差异分析、物料成本分析与控制等都还显得不够。
1.1.1 标准价格的制定（自制件部分）滞后于物料对信息的需求，很多物料由于缺乏价格不能入库下账或完工结算。价格制定与维护基本采用人工计算的方法，当设计部门提供设计目录以后由价格制定人员根据图纸和工艺的要求，手工计算价格，再维护到SAP系统中去。这样标准价格的维护体系跟SAP系统的标准价格的维护体系存在脱节，SAP系统的标准价格的维护体系是通过成本评估来计算自制件及设备的标准价，而企业自制件标准价格制定的标准大部分还是依据了过去老的定额标准，相似产品不同配置在价格上没有做到很好的区分，加上新物料层出不穷，所以其工作量很大，由于人手紧张，生产催的很紧，有时由于图纸和工艺的信息不全，无法正确估算价格，只能采取随意估价的办法来应付，过后再调整，但数据量大了以后、往往是顾暇不及，造成大量的错误。
1.1.2. 销售和采购价格管理的人为操作系统中没有建立完善的销售价格体系，对外销售的基准价格，基本以人工方式确定，由于主要以经验值为主，有时存在价格倒挂的情况，成本高于定价。在销售管理上，订单上的价格实际操作中可以用发票价来修改系统中的价格，这样容易失去对价格管理的控制。
1.1.3. 成本控制缺乏监管措施 分厂生产单位存在负在产的情况，负在产金额达到了602万元，其主要原因有：（1）制造BOM不准，据车间统计资料反映因BOM不需要或不准确造成的负在产一分厂24万，二分厂20万，三分厂30万，（2）不按BOM领料，少领、串领现象比较严重，造成系统中成本的不真实。典型的问题是很多订单完工以后，其材料成本非常低，一些该用的物料，并没有记录在相应的生产订单上，造成成本失真。
1.2 生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够
四机厂SAP\ERP系统的计划模式是以销定产的订货式生产方式，根据销售订单触发工厂生产经营，创建销售订单后直接产生设备及备件的生产计划，生产需要的长交期关键物料采用预测方式进行购买，其它物料是通过BOM展开后，由MRP自动运行产生的自制件生产计划和外购件采购计划，车间根据生产部门下达的生产订单组织加工和装配，采购部门根据外购件需求计划组织货源，完成采购订单的计划。由于生产能力有限，一部分物料需要通过外协厂商协助加工和生产。
四机厂在实际生产过程中由于存在交货期不准、物料清单（BOM）不准、工艺路线不准、生产能力不够，以及计划变更和紧急插单等情况，系统根据已有数据由销售订单输入后直接驱动生产计划，自动生成物料需求计划，肯定存在不少的错误和问题，在缺乏人为因素有效控制和调整的情况下，生产订单和采购订单被释放到分厂车间以及外协、采购部门去执行，必然会导致生产过程很多矛盾的出现。如：生产订单完成率较低，物料不能按生产节奏进行匹配供给，呆滞物料增加，库存偏高等现象。
1.2.1. 交货日期的问题 如前所述生产计划是以销售订单直接驱动，而销售订单的交货日期是销售部门与客户协商的，并没有按生产能力进行平衡，加上后期的技术更改，以及关键物料的采购周期不够，使得按销售订单输入的交货日期所排程的生产计划和采购计划在时间上是不准确的。
1.2.2. 订单串换的问题由于用户紧急插单较多，有5-10%的设备会发生订单串换的现象（即：A用户的订单转到B用户的订单上去），使得原生产订单发生了变化。转订单时，有时只转了物料号，没有转生产订单号，这样原先的订单照样生产入库，新的订单又产生需求，造成库存的积压。
1.2.3. 四机厂是个性化生产，在创建销售订单时，都需要设计部门先行设计后，运行MRP进行排产，但在交货期紧的情况下，设计人员往往先提供一个已有的相似产品的物料BOM进去跑计划，由于错误较多，每天进行MRP运算时自动生成的物料需求计划，没有经过严格反叛就释放成了生产订单。因此虚假数据多，使整个计划的准确性和指导性不强。
1.2.4. 分厂车间不能根据总装的进度要求有效地组织生产，一级计划下达的是所有销售订单上需要的物料，并且没有考虑车间的生产能力，由于时间不准，能力有限，车间不能严格地执行，但根据总装任务必须完成所需要的物料加工，车间应该先做什么后做什么，还缺乏相应的依据。
1.3 基础数据保证不足
基本数据不足主要表现在BOM不准，工艺路线不全，物料主数据信息不规范等错误，物料编码存在一物多码等方面的问题。
1.3.1. 物料清单（BOM）不准是制约SAP系统运行的一个主要原因，一是BOM本身的缺漏项或多余项较多，有些物料经常发生缺件，因BOM上没有，没有及时补充，有些物料总装时不用，但BOM上却存在，造成多余物料的积压；还有一些过期的需求没有消耗，又产生新的需求。二是BOM修改的流程很长，加上变更频繁，设计与生产衔接不畅造成BOM不能及时地修改，而到了装车时才发现有问题；三是BOM导入不及时，设计过程中存在的错误反复被复制到了SAP系统中，以前修改过的错误在下次导入时，又重复出现。四是BOM缺乏有效地审核和确认，就进入系统跑计划，没有经过审核的数据自然问题很多。
1.3.2. 工艺路线的维护缺乏规范的管理，工艺路线的维护是由各车间自己收集并向生产部门的主数据维护人员提供，再由其维护到系统中去，由于有相当多的工艺数据的时间上有问题，有的甚至没有工艺路线就开始排产了，这样排出来的加工时间和生产计划肯定是有问题的。
1.3.3. 物料主数据方面的问题，主要是一物多码的问题，设计人员各自设计自己的物料，对一个已有的物料或基本相似的物料并不需要重新设计，但现实中大量的重新设计、重新编码严重存在，使同样的物料产生了多个编码，这样使得新物料成倍的增加，同时给生产过程和物料的管理带来了不少的麻烦同，加强标准化管理，建立标准零部件的数据库，防止重复设计是当务之急。
2、解决办法和对策
通过以上对存在问题的认真分析，四机厂针对工厂经营业务和管理的要求, 进一步挖掘SAP系统的新功能，完善基础数据，弥补前期实施中存在的种种缺陷，对已实施的方案进行优化和改进，进一步提高系统运行效果，推进ERP向深入开展，更好地为企业生产经营和管理发挥作用。通过与实施服务商进行合作，按照ERP系统提供的基本功能，以及生产实际的要求，提出对系统进行一次调整和优化，让ERP系统更真实地反映企业经营状况，更加适应该厂的生产特点和工作实际。
2.1 建立标准价格和标准成本核算体系
针对利润虎高和成本核算不准的问题， 在系统优化中采取了三项措施。
2.1.1. 在系统中启用标准成本评估功能，由系统计算自制件及产成品成本，系统自动根据BOM及工艺路线进行自制件及产成品的计算，对于外购件的标准价定义根据采购价来确定（不包含其他费用，只反应材料本身的成本），再将现行的工时定额、材料消耗定额、工艺路线等信息数据进入系统中管理，再根据实际情况进行逐步调整，达到不断趋近准确的目的。
2.2.2. 成立成本控制小组对生产过程加强成本监督和控制，同时加强成本的分析，便于及时发现问题加以解决。并建立从产品标准价、成本估算、生产计划成本确定到实际成本确认、差异分析、差异考核等全成本过程的考核管理机制。
通过采取上述办法，系统中启用了标准成本估算、移动平均成本估算、最新采购价成本估算等多种功能，并对系统中21万多条数据进行逐项清理和估算，修正了数据中的大量错误，重新发布了采购件和自制件新的标准价格，由于建立了标准价格的管理体系，完善成本管理制度，成本的真实性得到了保证。
2.2 调整生产计划模式和MRP运行方式
针对库存增长过快，存货大量积压的问题，首先要解决生产计划的合理性问题，由于四机厂先前采取的是销售订单直接驱动生产计划，并与生产订单进行了关联。因为在订货生产环境下，运行计划编制时，输入销售订单后，系统展开这个销售订单所用的BOM结构中全部订货生产项目。如果BOM的完整性不够或错误较多，则产生的物料需求是不准确的。同时，运行计划编制时，根据销售订单确定的交货时间，按工艺路线确定的加工过程和时间进行排序，产生每项物料的加工时间和最终产品的装配时间，如果销售订单的交货日期不准，以及工艺路线和单位时间不准，则产生的生产订单的时间是无法正常执行的。
因此生产计划模式由将二级计划管理体系调整为三级管理方式，在销售订单创建以后，增加了主生产计划（MPS）（二级计划），主生产计划是根据生产能力和交货计划确定的总装计划，及其它关键零件的三个月滚动计划，当主生产计划确定之后，再运行MRP物料需求计划。各生产分厂和车间负责本单位内的零件计划（三级计划）， 这样各分厂单位可以根据总装的进度和要求去安排零件生产，而不是为了单纯完成订单率而盲目生产。按N+3滚动的计划方式，替代了原来的倒排式计划模式。调整了MRP运行的区间和频次，使计划的合理性加强，减少了不必要的库存。同时还加强了对库存指标的考核，增强生管人员的责任心。
2.3 减少BOM层次，对物料进行分类管理
2.3.1.通过BOM扁平化的方案来减少MBOM的层次，将大总成半成品的MBOM改为只有外购与外协子件物料，其余子件物料由大总成半成品生产车间做排产计划。目的是为了减少物料出入库的交易成本，同时也减少车间报工的频度，把BOM中低值通用的物料剪掉，通用性消耗物料按订货点的方式进行排产，减少系统不必要的麻烦。
2.3.2. 对物料进行了A、B、C分类，A类物料同MPS物料（定义为增值较高、对整个生产、采购计划起关键影响作用的关键产品）C类物料定义为价值较低、用量较大的通用物料（如螺栓、垫片、接头）常因BOM不准造成需求过大，导致库存积压，
采用增加MRP类型VB的原则，可控制计划量，降低对部分物料对BOM的依存度与生产现场的紧急短缺物料，一般用MRP参数“重订货点”触发、按“固定批量”定义的参数产生计划订单，补货到“最大库存”的参数。
采用重订货点管理，减少MRP检查的工作量，物控员把精力集中放在A，B类物资上，重新整理自制件生产周期及外购件的采购周期，提高计划的精准度。
2.3.3. 启动供应商寄售物料管理，减少资金占用。 通过采用寄售存方案，共对872项外协件， 1500多项采购件进行了寄售处理，退库资金达4千多万，物料2361项，涉及到的供应商303家，供应商寄售减少实际库存上亿元。
2.4 加强数据管理，进一步完善数据基础
四机厂针对数据中存在问题，成立了专门的数据小组，对ERP系统中原有的20多万条物料进行了清理，共删除不用或错误的物料数据8万多条，同时对原先信息不全、输入有误数据5万多条进行了补充、修正和完善工作，巩固了基础数据资源，为今后系统的运行提供了良好的保证。对系统中数据的清理和整顿，极大地提高了数据的可用性和准确性。
3. 运行效果
四机厂通过有针对性的系统优化和调整，使ERP系统更加符合该厂的生产特点和管理要求，既深化了ERP系统功能的运用，又较好地解决了生产经营中遇到的实际问题，使系统运行上了一个新的台阶，通过解决方案的实施和执行，目前该厂建立了标准成本估算体系，并对10万多个零部件和整车设备进行了成本评估，取得丰富的基础数据资料，对企业利润的分析也更加准确可靠。生产计划模式的调整，也使得生产的稳定性、均衡性得到了保证，既满足了生产的需要，也减少了库存积压。实践证明，只有因地制宜，掌握好实施的策略和方法，ERP系统才能为企业的生产经营起到“如虎添翼”的效果。
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本文标题：企业应用ERP系统中遇到的问题与对策
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