ERP系统成败的决定因素：一把手工程

    1 前言
    ERP要想成功，就必须是一把手工程。所有失败的案例，尽管理由纷纭，但是都有共同的一条："得不到一把手的支持"。这是国内外实践中得出的一致结论，而且不断在反复强调，但时至今日，对这个问题还存在各种不同的理解，没有得到足够的重视。
    有文章把一把手工程说成是"人治"，显然是一种极大的误解。还有文章提出要把一把手工程改为"全员工程"；不错，成功实施ERP的确需要有群众基础，但不能"群龙无首"。希望本文能够解开各种错误认识的疙瘩。
    "一把手工程"是一个本土化的形象提法，强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是"管理高层承诺（top management commitment），指的是"管理高层团队"对项目的倡导和责任，指的是一个班子，并不是某个人。
    实施ERP项目不仅需要有企业高管的倡导，更需要部门主管坚定推行，中级管理层的作用和影响同样不容忽视。因此，"一把手工程"又有"各级一把手"的含义。广义讲，"一把手工程"包括了所有的高中层管理干部，也就是企业的各级管理团队。在领悟"一把手工程"的实质内涵时，还要看到其中的主次关系。
    举一个实例，一个集团有几家下属公司用了相同的ERP产品，集团对产品中的财务子系统做了二次开发，使之既符合信息集成原则，又适应企业的特点。即使这样，一家子公司的财务部门主管，还是找各种理由，迟迟不执行。这时一把手出面了，对这位中层主管说："我想知道，究竟是软件不好用，还是你不会用；如果你不会用，我可以请一位会用的主管来"。一句话，问题就轻而易举地及时解决了。
    这个例子说明，尽管有"各级一把手"的含义，但是对推动ERP项目起决定性作用的，还是企业一把手。个别部门执行不力又往往同分管这个部门的高管有关，因此，ERP立项必须在管理高层统一认识的基础上做出决策。

    2  要受益先得付出
    ERP是一个跨部门的信息化管理系统，不是单项应用，只有一把手才能协调指挥得动。这同要一把手关注计划生育、爱国卫生运动等性质完全不同。实施ERP总的目的是提升企业竞争力，最大的受益者必然是一把手。要受益就必须付出，承担责任。
    怎样才算做到"一把手工程"，也是众说纷纭。管理高层往往以为自己能够做到"大会动员，要钱给钱，要人给人，经常检查督促"就算是支持了，这是非常不全面的。让我们进一步讨论。
    2.1  受益者
    许多实施ERP的企业，一把手一般都有一个朦胧的初衷就是为了梳理和规范企业业务流程、对企业的运营进行有效的管控。这个念头本身就是一把手想从实施ERP项目中受益。
    一把手是最大的受益者可从以下方面具体说明。
    1)  企业面对的是严峻的国际竞争，是大量用先进管理思想和信息化武装的竞争对手，如果企业用"小米加步枪"去应战，结局可想而知。一把手不能没有这种危机感。
    2)  ERP支持企业经营战略的实现，是为企业经营战略服务的。企业信息化规划要依据由企业管理高层制订的企业经营战略，实现经营战略措施又需要信息技术支持。管理业务同信息技术接轨，是信息化管理的重中之重，是CEO和CIO取得共识的基础。
    3)  一些基层谁都清楚的事，有时管理高层却并不知情。对一把手"信息不对称"，使一把手犹如蒙在鼓里的"孤家寡人"。ERP 通过流程信息可视化映射企业运作，消除一把手无法全面掌控企业的"孤立"状态。
    4)  一把手经常要对企业的运营和发展作出重大决策，决策需要精确的数据作为依据，手工管理情况下，不同时间源出多头的数据使一把手不知所从。而一个基于信息集成的ERP系统，可以保证数据来源的惟一性和精确性，满足决策的要求。有精确的数字为依据，一把手心中有数，必然减少决策失误，
    实施ERP提高了企业的竞争力和效益，直接体现一把手的业绩，不言而喻，最大的受益者正是一把手。
    2.2  责任人
    但是所有的益处都不是轻易得来的，要享受好处就得负起责任，体现责权利的统一。
    1)  信息化管理不同于手工管理的管理模式，涉及到观念更新和深化改革，消除老总的"信息孤立"状态会涉及到多个部门之间的协调和"权力和利益"再分配；只能由一把手出面拍板。为了应对瞬息万变的环境，企业组织机构必须起到"快速响应部队"的作用，消除重叠臃肿的组织机构也只有一把手出面才能解决。
    2)  实施ERP是在做一件"前人从来没有做过的事"，当信息成为权力和财富的象征时，信息化的阻力是不可避免的。长年沿袭的工作习惯、思想方法和作风；由于流程变革带来的机构调整和人员安排，部门或岗位利益冲突，信息共享后一些员工的"信息拥有权威"地位受到削弱等，都会带来阻力。
    对待阻力只有去克服和排除，不能回避。实现信息化管理不可避免要进行一系列的改革，改革的目的是为了企业可持续发展，如果没有改革的决心，信息化是搞不好的。一些阻力会同中层管理有关，只有企业的一把手发话才能推动。所以说，"一把手工程"最主要的责任就是推动改革。
    3)  推行ERP需要调动员工积极性；建立科学合理的激励机制和业绩考核制度，制订各种新的业务规则；实施ERP一般要成立一个领导小组，都需要一把手指导。
    实施ERP最大的受益者是一把手，要受益，就得负起责任，成为实施ERP成败的第一责任人。要负责，又必须首先是"明白人"，对ERP的原理、思想理念、实施方法、风险阻力以及对策，都要十分清楚。因此，ERP培训必须首先针对企业高中管理层。

    3  一把手工程的标志
    要成为受益者和责任人，一把手必须是明白人，才能负起责任。不仅如此，还必须自己亲自使用ERP系统，才能充分受益，并推动企业管理和信息化不断深化应用。
    3.1  明白人
    一把手是否为是"明白人"，其标志就是看是否关注以下6项主要工作：
    1) 根据企业经营战略和企业长远发展提出信息化目标，指导企业的信息化建设；
    2) 关注信息化培训，建设用现代管理思想武装的、不同层次的复合型人才队伍；
    3) 合理调配各种资源，任命能完成重任的项目经理和项目组成员；
    4) 关注 ERP 选型和实施应用，审批项目投资及项目组的阶段报告，掌控项目进展和目标方向；
    5) 面对各种冲突、争执和矛盾，能从企业战略发展高度，判别是非，坚持原则，及时妥善处理；
    6) 坚持追求卓越、进取不懈，指明企业深化改革的方向和远景。

    3.2  自己用
    ERP系统不同于TQM(全面质量管理)或CAD/CAPP等单项应用，它是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统，提供高管们时刻在关心的信息。
    1）企业的高管每天要看的日报上面所有信息，都包含在ERP系统中。不少成功应用ERP的企业，高管上班第一件事就是打开电脑，查询自己关心的信息。因此"自己用"是理所当然的事。
    2）ERP提供的信息是动态的，可以随时掌握企业当前的运营情况。ERP还可以提供各种分析信息，用各种形式的图表显示，是手工管理难以做到的。
    3）一把手要想实时掌控企业的运营状况，不但会用ERP各种查询系统提供的信息，还必须了解信息所经历的过程，不受"蒙骗"。
    北京密云北一大偎公司的ERP项目经理赵红霞（原北京一机床财务总监）在实施ERP项目后说过一段深有体会的话："过去，我看到的是各方面报来的结果，我说不清数据的可靠性；现在，我看到的是产生结果的过程，我可以判断其真实性。"
    4）有了ERP系统，一把手走遍天涯海角，带上笔记本电脑，只要有上网的地方，随时都可以实时掌握企业运营的详细情况，有问题及时指导纠偏，有机遇决不轻易放过。不再使用效率低下的打长途听汇报的落后办法，何乐而不为。
    所以说"自己用"--应用信息化手段管控企业运营，是一把手的本分。
    一把手只有是"明白人"，才能明辨是非、正确指导，坚持改革，积极推动，成为ERP项目成败的责任者。只有"自己用"，ERP项目的效益才能充分发挥，并不断提出更高的新需求，促使企业信息化不断发展，体现职业经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。
    判断实施ERP的企业是不是真正实现了一把手工程，一个突出标志就是实施过程的执行力度。项目能不能顺利推进，遇到阻力能不能及时排除，都靠执行力度。如果一个企业的ERP项目拖了三五年还不见成效，肯定不是"一把手工程"。众所周知的"不换脑筋，就换岗位"，已经是众多成功实施ERP项目的一条经典做法；遗憾的是并非所有实施ERP企业的"一把手"都能有这样的决心和魄力。

    4 破解实现一把手工程的怪圈
    在推行ERP的过程中，最尴尬的局面就是遇到一些企业的管理高层对信息化处在"一知半解"但又抱有一定成见的状况，而且很难改变。个别人有一种"似懂非懂，又自以为很懂"心态，夸夸其谈，自以为是，即使理解偏了，也很难更正。越是事业上有些成就的高管，就越容易出现这种现象，成为推行ERP系统的严重障碍。在客观环境条件好时"效益掩盖一切"，没有居安思危的意识，不愿意在管理基础工作上苦练内功，遇到危机，长期被掩盖的问题全都暴露出来，以致措手不及。
    在许多企业里经常有这样一种"怪圈"：企业管理混乱，管理高层为了处理日常工作中的矛盾和冲突，成天陷在文山会海里，加上外部一些非得亲自出面的活动，疲于奔命。上级机关或培训机构举办的一些培训班，抽不出身无法参加。由于没有机会接受信息化培训，对信息化的意义和必要性不理解，听到一些消极负面的传闻，更是顾虑重重，裹足不前。于是，管理混乱依旧，陷在文件和会议的沼泽中不能自拔。如此周而复始，始终与信息化管理无缘。见图。

图  一个怪圈

    信息化管理是企业在全球竞争中无法回避的必由之路，一定要狠下决心，破解这个"怪圈"。企业一把手应当成为真正的企业家、实业家，而不要做沉迷仕途的官员；二者最大的区别就是在矛盾面前，处理问题的潜规则有本质区别，前者以企业可持续发展和社会责任为主要出发点，后者以个人升迁和人际利害关系为主要出发点。一把手要高瞻远瞩，运筹帷幄，事事掌握主动，不能甘心降格当疲于奔命的"救火员"。在一个浓厚官本位文化的社会环境下做到这点虽有难度，但不是做不到。
    北京紫竹药业总经理亲自主持ERP项目，有人问她怎么会有时间，回答是："我们公司责任分明，人尽其责，不是什么事都要找到我这里来处理；但ERP是关系公司生存与发展的战略大事，我必须亲自抓"。这时，有位记者过来请她介绍紫竹实施ERP的经验，她找来办公室主任介绍给记者，并不自己出面回答。如果每个企业的老总，都能意识到实现信息化管理是关系企业生存与发展的大事，"实在抽不出时间"一定不再是一个问题。
    综上所述，ERP项目如果不是"一把手工程"，必败无疑。

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