ERP是集先进的管理思想和前沿的计算机信息技术于一体的管理平台。众多中小企业在管理上还没有形成一套规范的管理制度，老总们希望能够通过使用ERP系统，企业可以快速提升内部管理能力。然而很多实施ERP系统的中小企业都没有达到理想的预期效果，有的被ERP系统逼得进退两难。笔者曾经亲自参加过ERP实施的全过程，也碰到过一些困难，走过些弯路。现在，将那些在实施过程中的难点和要点总结出来，和大家共同分享。
一、分析和总结信息化建设的需求目标
企业要想成功实施ERP，不仅要了解ERP 软件，更需要了解公司的内部需求，作好充分的准备工作，这对于选择ERP 软件和顺利完成的ERP 信息系统，起着事半功倍的效果。
1. 分析企业存在的问题、明确企业实施ERP 的目的。上海彤彦医疗器械有限公司是中小型民营企业，主营为销售医疗器械，年销售为960 万元。公司主要分设有采购、销售、仓库、财务等几个部门，由董事长统一管理。公司希望借助ERP 能够解决如下问题：一是在局部工作信息化管理前，企业虽然有一些规章制度，但同样的工作会因人而异，出了问题无据可查，推诿责任，不利于解决问题和改进工作。而信息化系统是规范化的流程，对不规范、违反业务规则的操作，系统会自动拒绝运行，对业务流程起到自动管控的作用。二是在未经统一管理情况下，各个部门的报表数据由各部门各自统计，统计的口径有的还不一致，使得管理者不知所从；由于数据统计不及时，使得许多好的经营管理措施成为空谈。但在信息化的情况下，实现了信息集成，只要在一个职能部门输入，其他部门可以共享信息，信息的来源是唯一的，信息的采集有规则可循。
2.实施E R P，企业的内部需求目标分析需要先行一步。在决定正式实施ERP系统之前，ERP顾问对公司内部需求进行了详细的调研和分析，认真分析了公司各个部门、各个层面对信息的需求，形成了《部门需求分析报告》、《企业管理现状分析》。管理层收到报告后非常重视，将报告下达给各部门负责人，并就这两份报告专门召开会议，围绕报告的内容参会人员反复讨论，最终确定各部门的业务流程和文档，为ERP设计蓝图指明了方向。
二、选择合适的ERP 软件及其供应商
1. 依据企业的规模和管理需求，选择适合的ERP 软件。笔者的公司在选型时从以下两个方面进行了综合考虑：（1）选择合适的版本类型。目前市场上的软件类型大概分为三种类型：定制版、通用版、专业版。“给企业定制软件”只有大规模的企业才考虑此方法，“专业版”只是一些特殊行业的企业才会需要。根据公司的业务特色，我公司选择的是通用类型，也是现在市面上流行的成熟系统。这种系统在设计上把握了管理的规律，把共性部分固化成几个模块，即保证了系统的稳定性，同时又比较灵活，满足了我公司将来规模扩大后需求的增加留有余地。（2）选择合适版本系统级别。一般常见的品牌系统都有大、中、小三个级别，适用于不同的企业规模和管理架构。它们之间的区别在于具体的使用功能模块不同，小系统只有常规的使用功能。中型以上的系统，模块的选择更多，可以自由组合。另一个区别在于系统管理的细节程度，小系统一般系统参数比较少，中型以上的系统管理参数会冒出很多。在选择时，公司按照公司规模和职位配置，同时根据公司只是常规的流程管理，选择了小系统，希望在信息化的发展途径上能够稳健发展，在适当的时机再进行升级。
2.选择合适的供应商。笔者认为好的软件供应商应该包括以下两部分，缺一不可：（1）拥有丰富的实践经验的专家。在选择ERP供应商的过程中，除了考虑软件的硬件如：价格、功能、品牌等外，更需要关注“ERP专家,即ERP顾问”的作用。事后笔者感悟到，有一个有多年的实践经验、技术过硬同时具备实际的管理经验的顾问，他的服务会起到重要的作用。所以，小型的企业由于毫无ERP经验，需要一个专家帮助公司设计科学的、符合现代化管理的企业业务流程，是非常重要的，同时也能大大缩短整个ERP实施的完成时间。（2）企业技术支持人员的稳定性高。在选择ERP供应商时，该供应商除了拥有丰富的实践经验的ERP专家、较高的实施ERP系统的技术能力和性价比较高之外，还需要注意软件服务商的项目负责人和实施人员调动是否频繁。一般来说，ERP的实施周期较长，如果该供应商经常更换技术人员，新接手的人员对接手的项目必然有个了解的过程，双方人员在工作上的交流和沟通方式有一个相互熟悉的过程，会影响到ERP实施进度，如果前后人员交流方式差别很大，甚至存在导致实施的失败危险。如果由同一批软件技术支持人员与企业合作，那成功的几率会大大提高。
三、ERP 实施中容易忽视的关键地方
1.ERP 数据导入前的准备工作。依据企业的需求目标把企业的各种基本资料作整理归类。如果基础资料不完备，以后系统运作就会越来越混乱。因此在实施ERP中，各个部门的基本资料的初始数据的收集工作就显得非常重要。如应收款、应付款期初明细，不仅要有金额，同时还要有应收和应付的账期；库存商品不仅需要核对数量，同时要注明商品的进货日期，对于有些商品还要注明保质期；等等。
2. 确保新系统平稳的过渡的解决方案。新系统操作方式过渡阶段，是指ERP 软件已经安装完成，在正式使用前的试运行阶段。它是一个非常艰难的阶段，当时ERP 实施公司有两个方案，其中一个是新旧两套系统同时运行一段时间，经过磨合和考验，证明新系统没有问题后，再停止运行旧系统。这样企业实施ERP 产生失败的风险小，但会给员工加大工作量，而且在新旧系统得出的结果不一致时，就要另外花大量时间在核对数据的工作上。另一个方案是直接运行新的系统，在节约时间、节省成本的同时导致风险大。公司经过一个月的模拟运行后，员工基本上对ERP 的操作比较熟练，加之基础信息准备全面，ERP 的运行正常。在此基础上，公司决定采用第二个方案，停止旧的系统，直接运行新系统，在较短的时间内完成新老系统的全面切换。
3. 系统正式运行后还需要不断完善。ERP 运行流程一般都是在实施之初就规划好了的，但是在后续使用的时间里，还需要渐渐地完善管理环节。因为许多环节在起初运行时条件不具备，只能靠实践来慢慢完善调整，一点一点地改变员工以往的工作习惯，最后是水到渠成，充分发挥ERP 的强大功能，使得企业的管理水平更上一层楼。
四、ERP 实施中容易忽视的非软件要素
1. 领导推动很重要。首先ERP 实施工作涉及面广、流程长，难免会出现部门间沟通协调不力、人为阻碍工作进行的情况。领导的推动对于破除潜在阻力，将起到重要作用。其次领导为实施ERP 提供了大量的资源支持，并且是其管理思想的具体体现。ERP 系统的实施不仅仅是一种软件技术上的提高，更是企业管理模式的更新，都离不开领导身体力行的推动。
2. 选准负责人是关键。公司老总指派某个中层领导担任ERP 实施负责人，该负责人在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力；同时他只对老板负责，全面负责ERP 实施。其主要负责对外联系、对内协调、直接向老板汇报。对内，在实施过程中发现的问题，负责解释，把握ERP 项目进程；对外，认真听取各部门的意见，充分尊重各部门的建议，及时向ERP 实施人员反映。
3. 以培训促提升。ERP 代表着新的管理理念和管理体系，意味着与过往的工作方式的脱离，对于电脑操作本身不熟练的员工而言，带来的心理震动可想而知。由于潜在私心在作怪，部分员工会以种种理由给ERP 系统的实施上带来阻力，影响了项目进度。公司针对这情况，对员工进行信息化方面的培训，消除大家的顾虑，最终目的让员工接受ERP 系统。员工也从一开始的抗拒到慢慢接受，最终自主操作，积极提出在操作中存在问题，并提出改进方法，完全达到了原先设定的目标。培训大致分三个阶段进行，首先告诉员工ERP 是什么，能给公司带来什么，能给员工带来什么；其次是如何进行培训；最后针对前期操作中出现的问题，进行再解答和再培训。在这期间，利用通俗的文字说明、生动的PPT、直观的视频、制作Flash 动画和效果反馈文档等多种手段，穿插其中，不间断地进行ERP 宣传、讲解，潜移默化让每个岗位都受到影响。
公司实施ERP的整个过程经历了一个比较艰难的时期，通过积极有效的沟通，包括部门内部的沟通，部门之间的沟通，全体员工的配合，最终胜利完成了ERP项目。目前整个ERP系统运行稳定，从实施效果看，达到了企业想要达到的目的。由于借助信息管理技术，在数据整合的架构上高度集成、共享，从根本上改变了手工管理下存在的效率低下的弊病。系统可以快速统计出报表；打印出来的单据不会出现手写的错误，各部门可以共享计算机产生的数据；由于ERP可以多角度的汇总报表，公司的各个阶层，董事长、中层管理者、一般员工都能够及时了解所需要的数据，从而加快内部的反应机制；ERP系统的应用，使管理层可以根据系统数据，能针对市场实际情况作出正确的判断，从而作出最适合市场动向的决策。
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