物料需求计划MRP的技法能给我们带来一个实时的信息系统，并且产生恰当的信息，从而使物料管理人员对信息采取行动。MRP的技法体现在如下几个方面：
一.有效的物料计划经理应该有一套工作程序来使工厂避免陷入困境
计划与控制的真正职能是为了使工厂避免陷入困境，从而管理工厂所需的信息而不只是处理为摆脱困境而要进行的日常活动。MRPII制造控制系统是一门处理信息的系统，它要求特定的活动要在特定的时间进行。
由于物料计划经理的成就将主要地依赖于信息系统的准确性与敏捷性，如列出一个检查清单会对正确地组织生产控制部门的活动有很大的帮助。物料计划经理应该是定期地(至少每月一次)坐下来对下六个月里已知的与预期的问题作ABC分析，排出最大的问题并确保设计出活动来处理与防止这些问题。一个良好的习惯是每天准备一张今日按优先次序的活动表。注
二.物料计划经理应主动的介入管理信息系统并成为协调者
计划与控制的主要职能是管理好一个信息系统。但是，必须强调的不是被动地去做。物料计划经理在向管理层提出替代方案和这些方案的成本与结果的分析时应采取主动。在一个季节性销售的公司里，物料计划经理应提出多种替代的生产计划以揭示如果完全用平准化生产，将额外地持有多少库存，如果按销售订单生产则将增加多大能力，人员将会有多少改变等等。物料计划经理应估计这些不同计划的成本，推荐一份计划给管理层并协助做出基本的决策。一旦做出决策之后，物料计划经理的工作就是控制信息使工厂保持在正常的轨道上。由于在过程中有许多计划的偏离，这就需要有不断的校正行动。
三.物料计划经理应承认救火是必要的，但防火才是更重要的
救火是必要的，但防火才是更重要的。制造控制中最严重的引诱之一就是去当一名救火员：每天早上一上班就准备接电话，然后马上冲出去。这毫无疑问地满足着那些强调行动的人，给人觉得非常有能力和可以把手指按在工厂脉搏上并随时知道什么事情正在进行中的经理的形象。不幸的是，这种救火活动在现实中是经常发生，但也是不可缺少的。导致防火的意识容易被忽视。如找出主要机床的寿命，弄清它们是否及时更新以达到所需能力或分析建议是否添置新产品的设备。何时，何处可能发生瓶颈，如何避免它们，这些工作看来确实是平凡的而不像救火一样轰轰烈烈。工厂里的危机很少是一夜之间造成的，它们通常在一个长时期的酝酿而且时常是久久未采取行动的结果。物料计划经理有责任及早指出麻烦可能出现何处，指出有哪些办法并做一切可能做的事去确保作业按计划持续进行或被校正以防止出现危机。
四.物料计划经理必须在及时采取行动和未来准备改善计划之间取得平衡
有效的控制信息的最主要特征之一就是它的及时性。是事后给出辩解还是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止问题。如果物料计划经理的上司询问为什么一种产品缺货了，而经过一些调查，他被告知它是由上周电镀部门一个瓶颈引起的，该物料计划经理只是给出了一种辩解。如果，另一方面，该物料计划经理早就曾指出该瓶颈并提出正面建议去克服它而且预言如果这个瓶颈不解决产品将会缺货，那么他就是发出了一个控制信息。这简单的差别就在于及时性，向工厂作业人员及时提供信息使他们在麻烦发生之前去采取必要的校正行动。为保持有效的运作，物料计划经理必须用客观的，建设性的方式去使用他们的信息与知识的力量。一名优秀的物料计划经理应努力使解决今天问题的行动与防止明天问题的计划之间达到平衡。虽然其办公室的力量在解决许多日常危机中是需要的，但他们必须避免过多地直接介入于催稽之中。必须有一个为未来做准备的计划去平衡这种工作。
五.物料计划经理必须接受计划控制的教育与培训
为未来做准备最重要步骤之一就是培训。必须包括新技法、新系统、更现代化的设备的开发与使用的教育，以及通过参与专业机构去扩大眼界与听专门的课程以获得制造控制领域或其他企业管理领域的知识。这个教育还应包括厂内计划。我们大部分的生产管理人员开始从事计划与控制工作时并未在此领域中学习过。他们不仅对生产控制知识知之不多，而且往往并不理解有许多东西要学。这类人往往变成催稽员与救火人员而并无多大能力去有效地控制生产。实际上，现在该领域已成为具有独特知识主体、术语、技法与应用的一门真正的专业。
最高层管理人员往往对制造控制系统的真正作用也知之不多。他们不知道在库存与生产管理方面有效的替代方案是有限的而且并不总是意识到有必要去平衡日常作业中互相冲突的目标。一项广泛的教育培训计划，最起码可以让一部分人认识到从计划与控制活动可以期望什么与不可以期望什么。
六.物料计划经理必须降低库存
库存过多且伴以许多缺货已成为常规而非例外。而且可能还会持续一段时间，导致库存的原因：
1.不准确的预测与不可靠的供应，要求成品超过预期的需求。
2.不可靠的供应商与长而不确定的采购时间，使得过量的原料与外购组件成为必要。
3.经常的调整，不稳定的物流，不良的质量，报废与返工，不完善的机床安装与设备，使得大量的在制品成为必要。
4.种种变化引起报废的库存。
现代的方法拒绝接受这些作为不可避免的条件。干扰计划作业的一切问题可以而且必须解决。管理层不断施加压力去减少库存是对的。事实证明，在任何公司里“正确的”库存量比现存于许多企业中的要少而比现存于大多数企业中的要少得多。
七.物料计划经理必须缩短提前期
没有比缩短越提前期更重要的工作了。这种观点同制造作业中许多人所持的观点相反;他们都需要更多时间来确保更好的绩效。他们的经验通常支持这种信念：缺货需更长时间去克服，过多的负荷要用更多时间去处理，而延误是时间不够的证明。
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本文标题：ERP时代的生产计划与物料控制
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