一、ERP项目启动阶段
项目启动阶段的主要工作是制定项目章程和识别项目干系人。
项目章程的编制和批准确定了项目正式获得批准，并且反映了干系人的需要和初步的工作要求。项目章程中包含项目整体要求、预算、项目风险分析、项目里程碑、项目经理职责、审批职责以及谁能确定项目的成功等内容。项目章程确定的是客户的初步需求，需求主要来源于合同和附带的技术协议，一般需要通过调研过程细化和最终确认。
项目章程的制定需要和项目干系人进行沟通，了解干系人对项目的期望以及看法、项目整体预算、项目组织机构成立原则、项目计划编制确认方式、项目沟通要求、项目变动事项的备案制度等，并就这些问题达成共识。
ERP项目由于涉及的人员众多，所以项目经理在项目启动阶段就必须对项目干系人进行识别，分析其利益、期望、重要性和影响力。项目干系人的识别和管理是一个持续的过程，而且项目干系人的识别具有一定的难度，比如ERP项目可能会涉及到流程和岗位的调整，某一个岗位人员可能由于ERP的实施得到升迁、换岗或者失去工作，那么是否需要对该人员进行识别就存在一定的争议。通常来说由于项目经理精力有限，所以只能对项目产生直接影响的人员进行识别和管理。项目的干系人一般包括客户、发起人、项目经理、项目团队成员、职能经理、合作方等。其中发起人显得尤为重要，企业中一般项目的发起人都是副总以上级别的人员，发起人发起项目的目的、对ERP项目的认识对项目的质量、发展方向都具有决定性影响。所以项目经理必须尽早和发起人进行沟通，并对发起人施加影响，促进项目的成功。
为了保证项目的成功，需要建立企业项目组，项目组包括领导小组、实施小组，实施小组又可细分为业务小组、数据小组和运维、技术小组。领导小组的主要职责是制定实施方针策略，确定项目实施时间、目标、范围以及审批重大事项变更等；实施小组负责具体的实施工作，包括方案确认、计划执行、内部培训、数据准备等。我们常说的ERP是“一把手”工程，主要是指企业一把手对ERP项目的重视度很大程度上决定了项目的成败。体现在组织安排上，就是领导小组组长的设定，因为领导小组组长对项目的成败有着举足轻重的作用，通常建议由企业总经理担任，如果总经理、发起人、企业领导小组组长是同一个人，并且企业总经理对项目有着较为客观的认识和切合实际的期望，那么这个项目就成功了一大半。但是现实往往不是如此，所以在项目组筹备阶段，企业就必须认真考虑领导小组组长的人选，项目经理也需要根据项目实施经验，向企业提出岗位人选的基本要求，即精通企业管理和企业业务。领导小组组长和成员确认后，实施小组成员的选择则是另一个重点，实施小组组长通常由领导小组副组长担任，实施小组组长的一个基本要求就是要敢于承担责任，小组成员不建议只有企业信息部门的人员，各业务部门的骨干人员必须参加，他们是ERP实施的主力，小组成员需要有管理、业务和计算机三类人员参与。
项目干系人的管理是个动态的过程，需要不断的识别，并且加以管理。识别和管理过程中要注重考查干系人对项目的态度，态度的体现更多的以项目实施过程中干系人的行动来体现，通过行动以及结果，判定该干系人对待项目的真实态度。项目经理根据不同的干系人，需要制定相应的管理方案和对策。对于项目组，无论是领导小组还是实施小组，都需要相关人员投入相应的精力，这就要求项目实施小组成员最好以专职参与为佳。
二、ERP项目调研阶段
随着项目的启动，项目进入到调研阶段。调研阶段的主要任务是对项目进行规划，并在对企业需求调查和分析的基础上确定项目实施范围并制定切实可行的项目目标。
项目调研阶段需要对项目进行规划，确定项目管理计划，这是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程，这个过程是一个持续到项目收尾的过程，通过整合项目相关的子过程，最后产生一份项目管理计划，项目管理计划包括了项目的目标、范围、关键节点、项目实施过程中采用的标准、各节点的关键要素和难点、所需资源等，同时在管理计划中也明确出相关子计划，例如项目实施计划、调研计划、培训计划、原型测试计划、上线计划、验收计划等。项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，其更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
管理计划的编制过程需要通过调研深入了解企业的需求。调研工作主要有三方面的任务。第一，进行知识转移；第二，确定企业范围和目标；第三，逐步明细项目管理计划及子计划。
项目调研的首要任务是进行知识转移。ERP项目的实质就是一个知识转移的过程，这个过程从售前阶段就已经开始，到了调研阶段项目双方经过前期的洽谈、合同谈判后，有了初步的了解并开始进入实质的合作阶段，这个阶段就是大量知识转移过程的开始。ERP软件实施的特点，决定了ERP的实施工作必须以企业方为主开展工作，实施方则是提供指导，所以项目规划阶段的知识转移就必须引起双方的高度重视。在调研阶段通过和客户的互动，需要将ERP系统中所能包含的管理理念、能够为客户带来的管理提升价值、管理价值的落实要点都给客户做宣贯，形成在售前阶段讲收益，项目启动阶段讲管理理念，调研阶段讲管理框架、管理方法，方案阶段讲管理价值实现，上线阶段验收管理价值的实现与收益评估，形成一个管理价值的闭环，将ERP的项目经理从技术层面上升到管理层面，这样才能够高效地推进项目的实施。同时由于实施方有着较为丰富的ERP项目管理经验，所以也必须对ERP项目的管理方式、组织模式、人员职责、成本控制方法向客户做深入的沟通，并达成共识。
在对客户进行知识转移的同时，实施方开始对企业进行深入调查和研究，首先关注企业项目目标及管理基础、领导的重视程度、企业文化、变革意识、执行力的结合度，其次从企业业务的整体性、全面性、关联性以及业务关键要素进行考察，确定企业中存在的问题以及可改善的部分。通过调研深入了解企业需求，初步制定能够落地的项目目标，如果通过项目实施可以实现的称之为项目需求，如果需要企业通过长期管理上的持续改进才能实现的称之为企业目标，项目目标是项目验收和成功判定的依据。调研过程完成后，将最终确认项目范围和目标，确保项目目标符合企业需求，项目范围要求项目实施涉及的部门、业务、产品的范围符合合同和技术协议范围，并就范围和目标与客户达成共识。
调研阶段的最后一步工作就是根据确定的目标、范围，编制项目子计划。包括项目工作分解结构的制定；定义活动、排序并生成进度计划；估算项目成本并制定预算；规划项目沟通；评估项目风险并制定对策；根据采购需求规划采购过程。
项目每个阶段都会包括启动、规划、执行、监控和收尾的过程组，但是从ERP项目整体考虑，调研阶段的大部分工作都可视为规划过程组的内容，通过调研过程相关工作的开展，完成ERP项目的规划过程，为项目进入到下一阶段打下良好基础。
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本文标题：项目管理在ERP实施过程中的应用之二：项目启动和调研
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