概述
ERP(EntERPrise Resource P1anning，企业资源计划)项目的实施可以规范企业管理、提升管理水平，是加快企业信息化进程的重要手段。同样，ERP项目的实施也是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。我国的ERP实施失败率一直很高，约有一半的项目半途而废。因此，如何有效控制ERP实施中的风险显得尤为关键。
ERP实施成功率不高，是由多种因素造成的，缺乏高水平的监督机制是其中的一个重要原冈。企业实施监理的必要性在于以下几个方面：
(1)ERP实施本身的复杂性、风险性以及它对企业管珲思想、模式和方法的影响使得项目实施难度变大，而大多数氽业往往都缺乏实施经验。即使是ERP提供商的实施服务也只是整个实施工程的一部分，再加上实施顾问的水平参差不齐。这些都对项目的结果有着影响。监理可以实时的监测与控制项目，及时处理实施过程中出现的问题，从而保证项目的健康进行。
(2)ERP实施的一个重大问题是实施方与被实施方合作效率低下。甲方企业往往与乙方ERP提供商产生位置矛盾，而乙方的解决方案得不到甲方的完全信任。监理的作用在于减少或者消除合作过程中的阻力，协调和保障甲乙方的顺利合作。
本文在计算机信息工程监理的基础上，结合对ERP理论、方法的学习以及企业实践，研究引入监理机制的ERP实施模式，并分析监理机制在ERP项目实施中规避风险的能力。
1.监理简介
所谓监理即监督和管理，按照相应的规则、制度进行1T项目监督，协调甲、乙双方关系，对项目实行高效的管理。计算机信息T程监理是参与部分项目管理，不是指挥乙方，而是从专业角度帮助甲方对信息化全过程把关。计算机信息工程监理的核心是“三监理、三控制、两管理、一协调”。
2.监理方时人员组成
监理方的人员组成，主要有如下三种情况：
第一种是由从公司的审计部门抽出人员组成监理小组。监理小组根据预算，选择审计或监理的方法。审计方法表现为周期性地对项目进行审核和评估；而监理则是实时的现场监督。从投资监控的角度看，这种方法比较含适。
第二种是从第三方独立聘请相关专家组成监理小组。监理处于中立的地位，对企业和实施公司负责。监理专家必须对甲乙方都有深刻的认识，并且有裕询的能力。对于那屿缺乏ERP经验或者对自身不了解的公司，是不错的选择。
第三种是监理人员来自于企业、实施公司或者第三方。这种组成虽然在。一定程度上保证了各方的利益，但是有着明显的缺点：第一，职责不清。监理机构是由实施甲乙方和咨询第三方组成的，在业务上又是从属关系或交叉关系，一旦有失，无法追究相关责任。第二，权力分散。层次一多，权力便分散。不能政出一家，特别是意见不统一时，往往造成内耗，第三，效率低。混合型的监理模式在很大程度上破坏了监理方的独立公正，使监理工作本身的关系复杂化。缺乏一致性，手续增多，造成办事效率小高。第四，不利于将监理进一步推向市场。
3.ERP项目监理过程
3.1 项目前期监理
项目前期临理主要是指项目在启动之前，需要对项目进行监督和控制。监理方的主要任务首先足可行性分析。在ERP项目实施之前，需要判断食业是否符合一些必要的条件。比如企业是否拥有足够的财力、企业领导及员工对ERP的重视程度如何、仓、也是否有一定的技术保障等等。
其次是制定项同目标。即ERP，能够实现什么。为了明确食业的需求以及确定项日目标，需要对企业的信息化状况进行详细的调研。比如企业在管理模式、管理方法、组织结构、业务流程和绩效考核等方面有明显的改进、提高和创新等等。项目目标是监理的依据，否则整个ERP项目监理工作就会失去应有的依据，偏离方向。最后是选型。根据企业的特点评估ERP产品的适用性，并从各个方面来判断ERP产品是否合适。比如实施方的实力、实施费用等等。
3.2 项目过程监理
项目过程监理主要是指项同启动到项目完成期问，对项目进行监督和摔制。实施阶段，需要对项目各阶段进行单元测试，并对所有阶段进行整合测试，以确定项目是否偏离了前期所定义的目标。其主要作用和任务是：控制项目实施过程中投入的各种资源和达到的目标，使之达到项目实施计划的要求。其主要工作目的是控制项项目质量、进度和费用目标，为项目验收打好基础，实现和满足用户需求。
这个阶段需要注意的一些问题：
(1)实施各疗人员要严格按照既定计划进行项日，应该以项目人局为重，而不应该因为一砦个人利益，阻止或者不积极执行自己的任务。
(2)前期制定的同标或者计划不是一成不变的，可以灵活调整。
(3)发生问题是正常的。这个时候，需要积极的去解决问题，要有良好的心态去面对。
3.3 项目后期监理
项目后期监理是指在项目实施完成以后，对整个项目进行回顾、分析，对实施效果进行评判。后期监理需要做的工作有：对项目实施的文档、资料进行完善；评判项目的实施果；参照项日目标，分析是否存在改进和提高的地方。
4.监理模式
根据ERP监理的内容和程度不同，可以分为三种监理模式：
4.1 咨询武监理
所谓咨询式监理，即只对企业用户就ERP实施过程提出的问题进行解答，其件质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对信息化有较好的把握、技术力量较强的用户采加。咨询方、企业用户和ERP实施公司的关系如图l所示。图中实线表示合同约束，虚线表示信息约束。
图1 实施三方关系
4.2 里程碑式监理
所谓里程碑式监理，是将ERP项日划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审台或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，当然，监理方也要承担一定的责任。不过，里程碑的确定需要乙方的参与，或者说监理合同的确立需要开发方的参与，否则就会因对里程碑的界定不同而引起合作冲突。里程碑的界定跟项目阶段的划分有密切的关系，图2是ERP项目实施的一般流程。图中的点代表某一阶段的结束，也是里程碑的到来。由图可见监理的形式是离散的。
图2 里程碑式监理
4.3 全过程监理
从第三方独立聘请相关专家组成监理小组。监理处于中立的地位，对企业和实施公司负责。实施公司全程跟踪、收集项目的各种信息，不断对实施质量和效果进行评估。监理专家必须对甲乙方都有深刻的认识，并且有咨询的能力。对于那些缺乏ERP经验或者对自身不了解的公司，这个模式是不错的选择。全过程监理模式是我国ERP项目监理机制的发展方向。全过程监理模式如图3。
图3 全过程监理模式
5.结论
实践证明，ERP实施采用监理机制将能有效规避ERP实施风险，而项目管理方法在ERP监理工程中的应用能保障整个监理工程有序可控，也保障了ERP应用方和实施方的利益。本文探讨了项目前期、过程和后期的ERP监理，最后提出了监理的模式。然而，毕竟我国的监理机制并不完善、监理方面的专业人才也缺乏，再加上企业对监理的认可程度有限，这一切都限制了监理对ERP的作用。
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本文标题：ERP项目监理机制初探讨
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