浅析大型企业ERP系统实施策略

1 概述

    ERP(EntERPrise Resource Planning，企业资源计划)是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的，作为当今国际上最先进的企业管理模式，它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

    ERP建设的主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件。同时也是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，即利用先进的管理思想借助计算机，来达成企业的管理目标。

    现代企业面临着巨大的市场机遇，同时也面临着激烈的挑战，企业无论规模大小，都在积极寻找企业信息化建设的模式。ERP是当今最先进的企业管理模式，是企业信息化集成的最佳解决方案，因企业文化与管理方式的局限，很多企业在ERP系统建设过程中遇到了很多问题，使得先进的管理思想与管理平台很难适应业务的需求，甚至有些企业ERP上线失败，不但没能给企业带来利益，反而给企业造成了巨大的损失。尤其是大型企业。因其规模大，组织架构复杂，管理层缓繁多等特点，在ERP系统实施时，必须要策略得当，才能达到ERP系统建设的目的，任何一个小的失误，都可能造成系统应用失败。

2 实施策略

    2.1 软件平台的选型策略

    目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重，各有所长，但适用于大型集团企业的ERP系统并不多。所以企业在选择ERP软件的时候，要考虑多方面的因素，以适合本企业的需求为原则。

    策略一：明确需求。在选择ERP软件之前，企业应该对自身的管理基础有个大致的了解，明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的同题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标：另外要考虑企业自身的信息化发展水平、操作人员的素质、系统的运维能力，财力以及企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。

    策略二：系统功能。商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会增加使用和维护的复杂性。软件的利用率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以进口软件或国产软件来区分。另外要考虑系统的开放性，系统要具有很强的扩展功能。

    策略三：软件应该具有二次开发能力。任何商品化软件的标准功能都不能完全满足企业的需求，都必须或多或少地进行二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的二次开发工具。且开发工具应简单易学，使用方便。

    策略四：软件文档管理功能。商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材(如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等)以及实簏指南等。

    策略五：售后服务与支持。售后服务与支持非常重要。关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理、有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。

    在众多ERP产品中，真正适合中石油这样的大型企业的系统并不多，国外软件主要以SAP、Oracle等为代表，国内以用友和金蝶为代表。SAP是企业应用软件的市场领导者，目前世界500强企业中80％的用户在使用SAP公司提供的ERP系统，借助ERP提升企业管理水平。国内外主要石油公司都采用SAP软件建设企业ERP系统，中石化2001年底开始实施SAP系统。中海油2004年开始实施SAP系统。中石油在经过广泛而深入的调研与评估后，根据中石油的实际需求，最终采用SAP作为ERP系统的实施软件平台，

    2.2 外部实施顾问的选择策略

    ERP咨询顾问在ERP系统实施过程中担负着ERP软件咨询、规划、实施等任务。确保ERP软件产品在企业经营管理中得以成功应用。他们不仅要懂IT，还要懂管理和财务，熟悉行业特性，擅长运用各种管理咨询实施类工具。精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，要有在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。业内比较优秀的实施团队以IBM、凯捷为代表，同时还有一些自由顾问。以一个有1万系统用户的企业为例，实施6个模块，项目分两期实施，外部顾问的比例应该达到0.5％以上，少于这个比例对于项目实施会带来不利的影响，

    2.3 内部技术团队培养策略

    大型企业的ERP项目，必须要有自己的内部技术团队，参与项目的建设及系统上线后运维。大型企业因其规模大，组织层级多，用户数据庞大，如果没有自己的技术服务人才，不仅项目的后续维护相当困难。同时企业的组织架构调整、功能变更完全依赖外部技术团队，企业要支出很高昂的费用。同时实施效率也将受到严重的影响。一个有1万用户的ERP系统，至少要培养1名出色的项目经理，10名技术骨干，300名业务骨干，这样的架构才能保证系统的日常运维和系统功能的完善。

    项目经理要全面了解系统每个模块的功能及技术实现，掌握企业管理精髓，能够领导技术骨干及业务骨干完成系统日常应用过程中的技术处理，同时要有能力沟通各业务模块的主管部门进行跨业务模块问题的协调处理及解决方案的制订。

    技术骨干要掌握自己所在模块的系统配置、自开发程序的实现逻辑，懈决日常出现的技术性问题及新增功能的系统配置及逻辑编写。

    业务骨干要掌握本岗位所涉及系统功能的13常操作。培训最终用户，指导最终用户完成日常的系统操作，解决最终用户的操作类同题，协助技术骨干完成系统功能的变更。

    这样的内部支持队伍，将在大型企业ERP系统建设及应用过程中发挥重要的作用。

    2.4 应用项目实施方法论策略

    不同的软件供应商，因其软件系统的差异，ERP系统实施的方法论也有所不同。比如SAP公司的SAP实拖方法与过程——ASAP。Oracle实施方法——PJM／AIM，J.D.E实施方法——R.E.P.方法，BANN实施方法论——Target。

    虽然不同的ERP产品采用了不同的实施方法论，但系统建设所涉及的过程是基本相似的，以SAP系统为铡，项目实施采用SAP公司的ASAP实施方法。ASAP在实施过程中优化了对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制，它是一个包括使得项目实施得以成功的所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线网、SAP工具包、SAP技术支持与服务、SAP培训和SAP参考模型，

    2.4.1 ASAP路线图

    ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项日计划，在实施R／3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有5个步骤。包括项H准备、业务蓝图、实现过程、最后准备，上线与支持(如图1所示)。

图1 ASAP路线图

    2.4.2 SAP工具包

    正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R／3业务工程(R／3 Business Engineering)；一些其他软件产品，如MS-Project；ASAP的叫“估算师”(Best Estimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源、成本和时间：ASAP的“实施助理”(Implementation Assistant)是一个指导用户“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实臆中的每一个阶段。包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R／3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施、改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速企业ERP系统的实施。

    2.4.3 SAP技术支持和服务

    SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续运维方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(Early Watch)、概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证系统整体的品质并让用户用主动的方式来调整R／3系统。

    2.4.4 SAP培训

    SAP培训包括对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1~3级课程和现场培训，对最终用户的培训是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。

    2.4.5 R／3参考模型

    SAP开发的R／3参考模型以商业术语描述了在R／3系统所支持的标准应用功能与业务过程，帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之问的集成关系。R／3的参考模型集成在R／3的系统中。

    2.5 项目建设重要原则

    一是“业务部门主导，信息部门协调”。在很多项目中，信息部门承担着项目组织者的角色，但是他们并不了解业务部门的具体业务，这就要求信息部门与业务部门进行通力合作，才能做好各项工作。信息部门与业务部门应该各自起到不同的作用，业务部门负责业务管理方面的工作，信息部门负责协调工作。大庆油田ERP项目的组织协调部门是油田公司信息中心，各模块的业务调研、蓝图设计、系统测试、并轨等工作由油田公司各主管部门负责。例如财务部负责FICO模块的建设。物资管理部负责MM模块的建设。明确各部门的责任。做到有人干活，有人负责，有人协调，有人决策。

    二是“先试点，后推广，分批上线”。大型企业因其规模太大、业务关系复杂，在ERP系统建设上，一次性上线受很多因素的影响，风险也很大。因此，在项目建设过程中尽量采用先试点，后推广。分批上线的方式进行，这样在试点单位项目建设过程中可以积累丰富的项目建设经验。为推广上线奠定坚实的基础。以中石油某油田为例，该企业的ERP项目分两批进行，第一批为上市单位，第二批为未上市单位。第一批为上市的6家试点单位，于2009年6月上线，上市推广共18家单位。于2011年8月份上线。11月份单轨运行。第二期为未上市推广单位，包括9大集团、11家专业公司共20家单位推广上线，于2011年6月上线，9月单轨运行。整个项目历时2年多。因采用了先试点后推广，分批次上线的策略，既保证了系统实施范围和项目建设的进度控制，又提高了系统实施的效果。

    三是“多标准，少开发”。大型企业多年来形成自己独特的管理方式，很多管理方式与ERP管理思想不相容，这时就要求企业在管理上做出相应的改变，进行必要的业务流程蕈组，使管理最大限度地向ERP管理模式靠拢，尽量减少个性的开发，多采用ERP系统提供的成熟的标准功能，这样既能加快项目建设的进度，也能确保系统稳定，减少运维的压力。

    四是“大规模的集中测试”。大型企业在实施ERP系统时，因项目规模大，在蓝图设计和系统实现后，要进行大规模的集中测试，检验系统的正确性和稳定性，必要时要进行几轮的测试才能达到上线的标准。项且组要制订详细的测试计划，计划要详细到每一天。测试数据要选择前年度最后一个月的真实经营数据在系统中模拟进行业务操作，便于进行最后的对账工作，并要尽可能地覆盖企业的业务类型。测试前要准备好足够大的办公场所、稳定的网络环境、足够多的会议室资源和后勤保障。每个成员企业都要安排业务骨干和技术骨干参加，每天按项目制定的测试进度进行测试，及时反馈测试结果。测试要以财务为核心进行，其他前端业务要积极配合财务模块，按财务模块给定的业务类型进行测试。项目组每天下班前要组织各参测单位对当日工作进行总结，每个单位汇报当日的测试进度、存在的问题以及前日存在问题的解决情况。测试一般要进行了四轮，每一轮要对上一轮留下的问题进行重点测试。最后一轮是上线，这一轮测试中不应该再存在问题，否则不能上线，要继续进行测试。多轮的大规模集中测试为系统上线做好了充分的准备，将系统问题暴露在上线前的测试阶段。避免上线后造成管理混乱，为提高系统建设的质量提供保障。

    五是“各级一把手工程”。ERP项目建设是企业的“一把手工程”，这是众所周知的，但对于大型企业，ERP项目建设是各级一把手工程。因为在大型企业中。组织架构复杂，组织层级繁多，如果只是总部一把手重视，而下属的二级、三级、四级甚至是五级单位的一把手不重视项目建设。ERP建设的效果也会受到严重影响。

    六是“良好的沟通”。ERP项目建设是一个系统工程。各业务模块互相关联，在项目建设时，要做好横向和纵向两个方面的沟通工作：一方面要做好各业务模块间的沟通工作，做好跨模块业务处理：另一方面是做好业务模块内从上到下的沟通工作，做到上下一致，上级部门要广泛听取下级业务部门的意见。既要规范业务操作，又要满足下级部门的需求。信息部门在这两个方面的沟通中要积极开展沟通协调工作，既要当好项目的管理者，又要当好组织者。

    七是“执行力”。ERP项目建设不单纯是一个信息系统，同时也是企业管理一次变革，对于一个大型企业来说，这样的变革是艰难的。因为变革会触动很多人的切身利益。改变很多人现有的工作习惯和工作方式，这些人势必要起来反对和阻挠，给项目建设带来很大的阻力，影响项目的正常进行。这就要求在项目实施过程中，项目组所确定的每一项流程和做出的每一项决定，都要不折不扣地执行下去，贯彻到企业的最前沿，只有做到这一点才能有效地推进项目的实施，达到项目实施的预期目标。

    八是“细节决定成败”。大型企业的ERP系统建设往往需要花费大量的入力、物力和财力，项目的成败，直接关系到企业的生存和发展。在项目建设过程中每一个细节都会影响到ERP实施的效果，这要求项目管理部门、参建单位、内外部顾问、关键用户和最终用户在项目实施过程中。关注每一个环节。充分考虑大型企业的特点，一项工作的失误，结果都可能是灾难性的。一个简单的问题在中小企业可能没什么，及时整改就行了，可对于大型企业来说问题就严重了，所谓“船大调头难”。一个最简单的例子。一条物料主数据有问题，在小企业只会影响一两个部门，整改起来没什么问题，但对于大庆油田这样的企业来说，这就是一个严重的问题，这条物料信息要影响到几十家单位，上千用户的使用，即使简单地将这个问题告知所有的用户，也不是件容易的事，再加上处理这条物料主数据所生成的业务数据，预留的、采购申请、采购计划的、采购订单的、收货的、发货的、库存的，物资公司的、二级单位的、三级单位等一系列问题。投有一周时间可能都不能彻底解决。所以。大型企业在项目实施过程中要关注每一项变革的决定，评估其造成的影响，可能带来的有利的和不利的结果，每项看来很简单的工作，都要认真负责地去完成。不要因为细节问题没做好而影响到ERP实施的整个大局。

    大型企业的ERP实施有其特殊性，不能等同于一般企业的ERP建设。在项目的实施过程中企业应给予高度的重视，企业的决策者和项目的建设者在项目的实施过程中要各尽其责，在ERP实施方法论的指导，把握大局，关注细节，分批分期组织上线。ERP项目建设成功率很低，大型企业成功率更低，企业在ERP项目建设中要付出很大的代价，企业的决策者在做出上线的决策后，也要持续关注项目的进展，随时准备为某一难题做出决策，以科学、合理的方式解决ERP实施过程中出现的各种问题。让ERP系统真正成为助企业腾飞的翅膀，而不是“食之无味弃之可惜”的鸡肋。

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