1、 企业概述
1.1 企业大致情况以及信息化历史
重庆弘愿工具(集团)有限公司（以下简称弘愿集团）创建于1993年，集团总部位于重庆市花溪工业园区。集团下辖重庆弘愿工具公司（以下简称弘愿工具）、重庆弘愿压缩机制造有限公司（以下简称压缩机公司）、重庆弘愿动力设备制造有限公司（以下简称动力设备公司）、重庆弘愿制钉有限公司（以下简称制钉公司）等四家企业。
弘愿集团属于典型的机械行业，主要生产气动工具和空气压缩机等，其中钉枪的生产规模和技术在国内同行中位于领先。弘愿集团强调规范管理，在国内同行中，首家取得ISO9001质量体系认证证书，建立了经国家备案的企业产品标准和经技术监督局核准的计量标准。弘愿集团是目前国内较大的集开发、生产、销售于一体的气动工具专业厂家之一。
弘愿工具产品设计上使用了现有市面上的二维及三维设计软件，同时始于2000年初的ACCESS生产计划系统，因为数据的庞杂已经无法满足。自2005年10月，他们使用某公司的ERP产品，06年初上线，因为各方面的原因，第一次标准化的信息化作业尝试没有成功。但是国内国际竞争的加剧，成本压力的不断增长，以及对信息化投资的信心，2007年4月弘愿工具与用友软件股份有限公司合作，开始应用870，并在同年的10月份上线；2008年2月份，为了进一步提升信息化，弘愿工具与用友软件股份有限公司研发本部进行了为期一个月的直接面对面的合作，并将自身的应用推向新的深度。
2、选择用友ERP的动因分析
2.1 弘愿工具——气动工具企业的运作特点
作为机械行业细分的子行业，弘愿工具的管理经营特色非常具有普遍性，尤其是对于面向国外贴牌生产和自有品牌并重的中型企业来说，弘愿工具能够体现大多数的企业面临的市场以及经营问题。而且该行业国家标准弹性很大，内部标准化的程度不高。技术标准化程度不高，设计变更频繁，生产影响非常大。出口退税影响对利润产生负面作用，同时人民币增值的影响降低了外贸的竞争力。
（1）销售领域：
国外市场为主，客户多以分销客户为主。
重庆弘愿生产的是装修用气动工具、压缩机及动力机械。大部分产品销往国外，而国外客户多为分销商、超市等，客户需求很不确定，生产、采购难于协调、稳定的按照计划安排。国内市场窄，大多以个体商或者小型代理为主，缺少较大的分销渠道。
（2）生产领域：
总装周期短、批量波动大、设计变更多，且特殊规格非常多，没有定制性产品。
销往国外的一般是贴牌（OEM）生产。外销式订单，客户需求变化较多，交货周期期间比较长，下单时候，包装资料、特殊配置等不能及时明确、安排，导致数量交期，会有较难的，包括物流和海关处理。此外机加、热处理等作业批量处理，以及较长加工周期要求和外销短周期、规格多变形成了冲突。
（3）供应商管理：
供应商一般多以常规供应商管理为主，针对委外商采用紧密合作模式，规模大多较小。
一般都具有多个生产企业协同生产，供应商分为紧密型管理和松散型管理两种。弘愿工具采取紧密型共同发展的供应商管理策略。他们认为，对于钉枪工具这个非常细分的行业，总的市场产值就小，所以紧密合作，对于供应商加工质量、生产同步以及技术保密有好处。
2.2 弘愿选型ERP动因
从2005年，选型信息化的基本动因，主要就是生产部门的信息量过大，手工已经无法进行计算和处理。当年做了手工的ACCESS的计划表，需求计划都没法下了。07年，国外客户验厂的过程中，要求整合信息化的要求。
弘愿工具随着不断对ERP投资的认知和实践，弘愿定下了ERP的一期目标：建立一套弘愿的ERP信息化管理基础平台，规范管理，加强物流管理和成本核算，为将来ERP全面应用打下坚实基础。
·原有信息系统应用效果落差较大，希望导入更有经验、服务更好的信息化提供商
原有05年上线系统，在实施过程中系统数据，销售和生产断开，成本、财务都是断开的。原有侧重在内部、配套公司的整体信息化体目标无法达到。
05年应用ERP软件已两年多了，主要使用了生产管理及物流部分，应收应付及总帐没有使用起来，前期的ERP服务、实施，不能严格按照前期规划、应用方案的规章进行ERP作业，使得很多业务体外循环，随意性大，实施目标没有达成。
·高速成长带来的生产、库存问题
07年，弘愿集团钉枪出口增长率50%，空压机发展速度达到100%左右。市场和客户发展很快，同时带来了内部管理、物流库存积压、内部部门间协同困难，委外商生产进度控制滞后等问题。通过上新的系统，将业务纳入系统，希望通过ERP系统进行内部控制，加强问题暴露，并基于ERP系统提供的信息进行管理改进。
高速成长的同时带来了信息管理的失控，因此弘愿领导者决定在全企业范围实施ERP。
·借助ERP，推进整体业务流程优化，以及后续配套厂业务整合
信息化之前，企业更多停留在口头管理阶段。在上ERP-U8之前，国外客户对企业有要求、靠人自己去管理，达不到目标，需要系统去管理控制约束。因此，希望通过ERP的实施，推进流程管理，各个部门严格按照系统的规范去执行，控制企业经营风险。企业管理者之前的经验证明，ERP是可行的，特别是不要改变太多原有的程序，关键是如何将企业的管理控制与系统很好的结合。弘愿集团为了规范管理，并做到成本精细化核算，而且进行多工厂集团级管理，以及实现整个内外部供应链的协同管理，所以选择用友公司作为软件与服务提供商，与用友进行战略合作。目前的目标更是要，准备在871上线之后，进行配套单位的上线。现在配套大都是独家配套。
3、应用的成果
弘愿在软件信息化的平台下，管理规范、职责明确，以严格的、规范的作业流程保证了企业在高速发展的环境下，企业经营管理、企业制度无法跟上企业发展速度的危机情况下，保证了企业的应用目标的达成。总体应用价值：
·完成实现财务、生产、物流的完整集成
·计划更为有效，通过降低批量，提高物流频率解决库存积压、现场料件混乱问题
·与外部委外商建立基于准确计划、物料控制的协同关系。
·全面集成加强内部控制，完善流程规划，规范企业制度
3.1 实现财务和业务的完整过程，并通过财务实现业务的有效控制
05年以来，弘愿已经应用ERP软件已两年多了，只使用了生产管理及物流部分，应收应付及总帐没有使用起来，由于以前系统实施后没有人进行持续维护和改善，而且软件服务商没有人来支持，所以使用效果不太理想。
通过07年用友实施专家的介入，并在U870的产品应用过程中，实现了财务、成本、和供应链、生产的有效集成。实现了弘愿业务过程、到会计结果的全过程记录。同时通过成本核算的卷积计算检查，不断的发现业务部门，在ERP流程中不规范、不合理、随意的过程，比如随意的修改订单下单数量；生产订单没有领料就入库；生产材料耗量不足以支持完工成品数量标准用量；生产业务多个月度无法完成，不做关闭等问题。企业也在此过程中不断的发现问题，并共同解决问题，建立规章制度，杜绝后续同样问题再次发生，从而不断的反向的敦促、促进和要求业务部门在业务能力以及业务规范性上进行提高。
该公司副总经理刘吉海先生这么评价财务的角色转变：“原来的系统实施，将财务排除在外。忽视了财务实际是ERP的根本，作为财务不但在信息化中获得快速出具报表，准确降低资产误差的好处，将每个月15号提供报表的日期提前到了月初，将10多万的误差，降低到了千位数。此外，财务也将起到监控物流业务的问题。从财务结果来发掘物流缺陷，并使得业务问题在发生之始，就解决问题，指导物流严谨、精细的提供业务质量。”
财务部门信息化已经简单的从一个忠实记录会计结果、被动体现业务结果、滞后反映业务绩效的角色，变成为发现业务问题、触发流程优化改进、监督业务规范性、提高整体运营效率的监督者和发现者。
3.2 计划更为有效，通过降低批量，提高物流频率解决库存积压、现场料件混乱问题
弘愿大部分产品销往国外，而国外客户多为分销商、超市等，客户需求变化多，生产、采购难于协调、稳定的按照计划安排。总装周期短、半成品批量波动大、，且特殊规格（专用件）较多。因此导致生产很不稳定，对于半成品、原材料有很多是共用零部件。因此在半成品上造成了很多库存。而总装订单的频繁变化，又导致了材料在车间挪料频繁发生。
通过以下综合的应用方案，弘愿极大的减少波动、降低库存：生产部根据国外客户订单或国内销售预测进行安排生产；对于长周期物料进行预测生产以备库，绝不进行无计划的半成品生产。按周进行物料需求计划的滚动运算；不同物料按照不同的时栅进行供需规划，并在物料批量上进行有效设置。装配车间严格按生产订单领料；不能无订单领料或者退料。成品采用倒扣逻辑。对半成品机加车间、壳体车间采用按周下达计划，批量作用，杜绝按月一次下达全部预测，避免半成品积压。通过系统控制无领料即告入库的业务。
而在此方面上，客户试图基于建立一个订单流的作业，车间也基于此按照流水线进行现场布置，并开始规划将原有的车间领料制，改为仓库送货制，将精细的物流和车间作业集合起来。ERP系统则通过严格记录和作为领料作业依据，成为杜绝数量误差，保证计划、业务一致执行的把关。
由此带来的改变：
·批量规则的设置加上计划周期的缩短，从而通过多频次、小批量的生产，将生产建立在一个削峰填谷的机制上，生产柔性更大，而应对客户变化造成的返工、调试、改单、挪料等业务发生频率大为降低。
·严格基于订单进行领料、倒扣等，在物料控制上保证车间现场仓库存流转更为迅速，车间更为整洁，库存账实准确性也更高。而对于业务控制上，也有了更好的操作性。
·通过小批量的作业，也使得后期和委外商之间的业务更为准确，材料更为节约。
3.3 与外部委外商建立基于准确计划、物料控制的协同关系
弘愿工具的生产过程中，需要大量的热处理、机加等工作，大部分为工序委外。但由于弘愿管理层不允许委外商从现场拉货，而且委外的物资都要形成一定批量后再发出，委外商加工方满足处理批量，因此应用中建立了委外仓库来管理的。但委外物资发出，只知道回来了多少，而不知道委外商那里应该剩多少，每次到委外商那里去盘点后，只能获得盘点数量，盘亏无法发现。根本问题就是无法确认材料回收数量。如此对于委外商的商务管理，弘愿就处在一个劣势的地位上。
为改善委外业务关系以及委外物料管控，弘愿所有加工物资都要经过制品库发出，收回时也要经过此库房。生产部根据生产任务及在制品中的物料数量，下达委外订单，供应商审核后，通知外协厂家来拉货。外协厂家加工完工后，送回弘愿，质量检验合格后入在制品库或配件库房，用于下一工序生产或进入装配车间装配。采购人员对于回来的物资与发出的物资进行核销，这样能清楚知道委外商处应该剩余的物资情况。如此简单而清晰的作业，将发料、回收成品、结算收回全部纳入在系统中。从而快捷的通过物料核销明确了材料耗用情况。并且可以基于此，发现委外商处的加工损耗以及其他损耗差异，要求委外商改进加工质量、进度以及进行技术革新。
弘愿从此方案中得到的实惠是非常务实的：采购人员和计划员能了解委外供应商处的物料存量情况，这样便于考核委外商，生产部门也可以基于此判断委外计划执行的情况。委外商之间的关系也更为密切。不少企业在处理委外业务上，采取卖出材料，购回成品的方式，也减少自身的成本风险，但是却无法本着和委外商共同发展，共同进退的思路进行供应商管理，并且此种方法对于作业改进、成本改进以及配套生产效率没有任何好处。相反，通过有计划的委外，并给予物料核销，更有利于计划写作和作业改进的目标达成。
3.4 全面集成加强内部控制，完善流程规划，规范企业制度
典型的制造行业，对于企业内部制度、业务梳理更需要严格的规范，从而保证每个节点岗位，都能够明确自身的职责和义务，通过完整的企业系统工程实现快捷的客户需求响应、稳定持续的质量水平。而基于ERP平台的应用给弘愿工具带来了流程保证，有力的内部控制保障。
借助ERP上线机会，通过ERP-U8完善公司内部权限体系和系统流程，弘愿工具形成了各项实际业务的SOP（标准作业流程），达成内部有效控制和到位的职责划分。弘愿工具在上线前由于企业客户市场发展迅速，管理仍然处在口头模式、部门之间的责任划分和问题跟踪还是基于经验、估计层面，标准的信息系统流程和业务数据相对缺乏，即使具备相关数据，也具有较大误差。借助ERP-U8实现了流程的重新树立，建立了流程管理的制度；并通过各个序列、岗位、基于客户、供应商、物料的权限控制，从而实现了责任与权力相统一，系统与业务整合的目的。刚性的系统规则，约束了不规范业务的发生；柔性的业务通过规则的系统实现了规范。
另外，弘愿工具对于价格敏感，需要在各个模块对于成本、销售价格、利润都进行严格的控制。U870提供了敏感数据管理方案，对于针对价格管理要求的提供了足够的解决方案。
4、小 结
每个公司在应用了ERP或者其他信息化工具，并在应用中尝到了甜头的公司，都会有对ERP有不同的理解和认识，但主动解决问题，改进管理的思路确实完全一样。“ERP提供了暴露企业问题的机会。公司最大的机遇就是在于不回避、不妥协，努力解决。而再通过ERP系统对于各个环节的约束，来落实对新方法和新流程的固化。”刘吉海先生如此总结了弘愿工具的ERP信息化的阶段性成果，并认为不断的暴露→改进→固化→暴露的管理循环将在未来的应用中不断的提升管理和企业经营。弘愿工具作为一个机械行业的个案企业的ERP历程，对国内企业的应用参照意义也就在于此。
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本文标题：重庆弘愿工具公司ERP系统应用实施纪实
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