ERP系统这个“舶来品”在国内因为“水土不服”成功率不高。致使ERP系统的“无用论”在业界的呼声很高。其实客观来看，即便在《财富》杂志500强企业中，ERP的实施情况也没有想象中那么完美。能完全成功实施ERP系统的只占32%，大部分企业的实施只是部分成功或者根本就不成功。
近年来，越来越多的企业开始反思并逐步回归本质，根据自身的实际情况，灵活地选择合适的ERP系统或者系统中的一些模块进行建设，因地制宜，而非以往的贪大求全。
例如，国内地板行业的龙头企业圣象集团从2006年开始与延展咨询开展管理与信息整合的全面合作，经过几年的努力，已经从最初的集团内部管理流程和信息化开始，推广到省公司、经销商和门店的一体化信息管理系统，并与10多个地板制造工厂、集团物流中心联动，完成了从前端销售到后端生产的完整供需链管理模式，使得圣象集团在信息化建设方面领先同行业其他企业至少5年（如下图1所示）。
图1：圣象集团信息化建设过程
国内不乏通过对自身企业的足够认识后再借鉴ERP系统管理思想，以某一特殊模块为突破口因地制宜的实施信息化最终获得成功的企业和案例。作为按单制造企业，其生产组织模式和管理难点与传统的批量制造企业有着决然的不同，完全没有必要刻意追逐ERP系统的完整、全面与名气。企业应该重点关注的是，如何能选择到一套IT系统能与业务、管理、运营和战略融合，通过IT系统能推动管理提升。
适用于按单制造企业的ERP系统我们将其命名为“MTO II（按单制造）”，以区别于传统的批量制造ERP。尽管任何一家按单制造企业都有自身的独特之处，但一个MTO II软件至少与传统ERP软件存在以下四点差异：
第一点：根据销售订单排定生产计划，而不是市场预测。
MTO II软件采用以销定产的方式进行生产制造。传统的产销计划是按照安全库存和预测采购提前期来进行MPS（Master Production Schedule主生产计划）的排产，MTO II应根据客户订单推动，并以订单来测算成本、收益进行排单生产的，即“以销定产”。
第二点：根据客户订单安排采购，而不是安全库存。
MTO II应根据客户订单的特定要求进行原材料采购，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，同时还能实现预留、备货、材料的借用和代用、余料管理等功能。由于客户对材料和性能的要求难免多样且中间可能发生变化，采购进度、采购结果难免影响后续生产数据，故以产定购需考虑与后续生产计划的联动，形成有特色的MTO II关键特性。
第三点：加强原材料采购、生产指令、客户订单三者的关联。
传统ERP中的采购订单、生产指令之间没有与销售订单建立明确的关联，导致按订单、按项目统计和管理上出现困难。MTO II软件应使三者之间的数据以订单为线索形成了较强的关联，即当其中一个发生变化时，其它二者都将进行相应的判断和改变。
第四点：系统内嵌套独特有效的项目管理工具。
多数按单制造企业会因其生产周期长，生产工艺工序复杂，客户对品质及交货期要求严格，通过成立跨部门的项目组来组织生产以加强横向的信息沟通。但如果不能有效的解决按单制造企业生产过程中的信息不对称问题，项目组依然会淹没在每天无休止的协调与交流中。就如客户买一个冲击钻仅仅是为了墙上的一个孔一样，按单制造企业成立项目组是为了加强信息沟通以提高生产效率。所以MTO II系统须嵌套独特有效的项目管理工具，使得生产环节的信息能够可视化、可控化。
仅仅将ERP实施作为一个IT项目，以获得更为准确的报表数据为目的，企业的获益往往是比较低的。只有把ERP上升到业务流程与管理提升层面，企业才能获得最大的收获。SAP公司战略联盟总监陈忠义说：“ERP项目的成功与否，取决于ERP系统能否和企业战略紧密联系在一起，成为管理和运营系统不可分割的一部分。”ERP系统中的管理思想与企业本身的产业特点需要足够的吻合，企业才能通过IT系统来推进管理提升。
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