恐慌事件一：ERP相关会议激烈，但是没有效果
我们都知道，在ERP实施过程中，不可避免的要开很多会议。如流程讨论会议、项目启动会议、部门协调会议、培训会议等等。但是，作为ERP实施顾问，最担心的就是，开会没有效率。一个小问题讨论了好几天，都没有得出一个定论。
如我遇到一家客户，在讨论流程时，太没有效率。在商量供应商对帐流程时，对于应该由谁主导对帐过程，大家争持不下，采购说应该有财务部门负责对帐，若让自己负责对帐的话，就好像有“偷腥”的嫌疑；而财务部门说，跟供应商对帐应该采购部门来主导比较合适，因为采购部门更加熟悉相关的情况，或者根据仓库部门的收货清单，让供应商根据我们的清单进行对帐。反之，是公说公有理，婆说婆有理，大家争论了两三天了，还不能定下来到底是谁做。
类似的情况，在很多企业都会发生。如此没有效率的会议，只会耽误ERP项目的计划。而若ERP项目若没有按计划进行的话，最后倒霉的还是ERP实施顾问。无论是客户，还是实施顾问的上司，都会怪ERP顾问执行不力，都会把矛头指向ERP顾问。这个冤大头呀，实施顾问是当定了。遇到这种情况，这无疑是实施顾问的恐慌时刻了。
解决方法：
其实，我在刚开始进行项目实施的时候，也经常会为这个问题所困扰。但是，很幸运的就是，后来我在一家客户实施项目的时候，这家客户的老总，给我上了一课，从此，让我以后可以轻松面对这一问题。
记得那次是在讨论ERP项目计划。在会上，大家对于什么ERP项目的具体实施计划争持不下。有的说，应该一鼓作气，一下子上完全部项目模块；有的说应该“蚂蚁吃大象”，一块快的消化，一个个模块来；有的说应该先上财务模块，以财务模块来推动其他模块的实施。总之是众说纷纭，半天会议下来，谁也说服不了谁。还好，这家客户的老总好像事先就有预兆一样。在会议之前，就跟我进行了详细、细致的沟通，询问了ERP项目实施计划的相关问题，并且，还跟我一起，预先制定了一份ERP项目的相关计划。当ERP会议快接近尾声的时候，大家还没有达成统一的意见。企业老总就拿出我们预先做好的那一份项目计划书说到：我们开会一定要有效率，每次开会一定要开出个结果来，既然现在大家无法达成统一的意见，那先按照我这份计划书做。
这堂课，可以说是我人生中，最重要的课之一。这些内容，在课堂上，是永远学不到的。从那次以后，我每次开ERP会议的时候，都会预先准备好一份决议。若在开会的过程中，他们可以达成统一的意见最好，万一不能达成一致的意见，那就没办法了，我只能使出最后一招，拿出我预先制作好的决议，然后，让他们先按我这一套做。
不过，在使用这个方法前，要注意一些问题。
1、预先在做决定前，一定要先对企业的情况进行充分的了解，跟用户进行细致沟通后，才能作。你作的决定，至少要符合企业的实际情况，不能纸上谈兵。同时，这份决议至少应该先经过客户的总经理批准，以增强决议的“法律”效率。
2、因为实施顾问在实施过程中，一般是不能代替企业管理者做出相关决议的。所以，实施顾问也最好不好去当这个“出头鸟”。把做好的决议给ERP项目负责人，让这个出人头地的机会留给项目负责人，在逼不得已的时候，让ERP项目负责人宣布这个决议。
恐慌事件二：项目负责人或者关键用户跳槽
若实施顾问辛辛苦苦的帮助企业培养出一些关键用户、锻炼出一位优秀的项目管理员，眼看着培养出的这些用户即将发挥出作用时，结果他们却纷纷跳槽了。这种失落感，可想而知了。而且，最重要的是，这对于ERP项目来说，是一个致命的打击。因为在ERP项目的实施过程中，实施顾问只是一个教练的角色，最后项目是否能够取得顺利，效果好不好，还是要看企业的项目团队的。若企业项目团队的骨干都走光了，那这个团队还能称之为项目团队吗？最后ERP项目的实施成果也就可想而知了。而且，问题还在于，还培养新的骨干用户，由于ERP软件的复杂性，是要花费一定的时间和精力的。在本来项目时间就相对紧张的时刻，这就更是一个致命的打击。
若这让实施顾问恐慌的事件发生了，实施顾问该如何面对呢？
解决措施：
我在项目实施过程中，也遇到过这些情况，如项目负责人离职或者骨干用户在ERP项目结束之前跳槽。这对于ERP项目的打击是可想而知的。临阵换将，是军事管理中的大忌。但是，娘要嫁人，天要下雨。有些东西也不是企业自己可以控制的。实施顾问能做的就是，通过一些措施，把这个损失降至到最低。
1、预防为主。在帮助企业组建项目团队的时候，就要跟企业总经理说明这种情况。让其在挑选项目团队成员的时候，尽量考虑员工的稳定性。同时，在条件允许的话，项目团队最好设立两个负责人，正副组长。如此，即使项目负责人离开了，副组长也能够马上顶替，来负责整个项目的进度。
2、一般来说，人员的流动也会根据行业、企业情况的不同，有个波动的规律。如对于有些企业来说，年初可能是人员流程最大的时候，因为大家拿完了年终奖，就可能会走人。但是，有些企业又不同。他们可能没有年终奖，所以，年底可能反而是走人的高峰。总之，要根据企业的不同情况，调整相应的ERP项目实施计划。尽量要把ERP项目计划安排在人员相对稳定的时刻进行。以减少人员的流动对于ERP项目的影响。
恐慌事件三：用户任意更改需求
一个装修设计师，辛辛苦苦熬了几个通宵，根据客户的需求做好了装修设计图的时候，突然，客户的口味变了，从欧式改为中式了，那你说装修设计师头痛不？ERP顾问也是如此。若当实施顾问跟企业项目负责人，通过努力，确立了相关需求，规范了相关工作流程，系统配置也完成了，正准备按部就班，进行系统上线时，企业用户突然改变了需求，不想这么做了，提出了新的需求。这个需求，对于实施顾问来说，正如晴天惊雷，吓得实施顾问是心惊肉跳了。
确实，在ERP实施过程中，ERP顾问最感到恐怖的就是在实施过程中，用户不断的更改需求，特别是当系统配置完成后、准备上线的过程中。因为有时候，用户只是简单的一句话，但是，对于系统的调整来说，工作量是非常大的。
如我遇到过一家客户，他们主要是接单生产。他们在生产一张订单的一个产品时，可能会用到100种零件（这还算是少的）。这一百种零件一般不会一次性到齐。在领料时，就会发生问题。如生产部门开领料单时，一下子把一百种材料都转换成了领料单；然后仓库根据实际库存情况，发现只到了五十种，那就先发五十种，把其他没到的料，从领料申请单上划掉。第二天，生产部门再申请领料，此时，生料申请单上只剩下50种材料了，但是，实际只到了30种。那仓库再次发料30种，把其余的20种材料删除了。第三天，生产部门再次提出领料申请。这就是一开始确认的领料需求。但是，等到系统上线模拟阶段，客户改变了领料需求。他们喜欢生产就开一张领料申请单，然后，仓库在审核的时候，按行审核。即，已发物料的项审核，若物料还没到，就先不审核。简单的说，就是以前领料单是按单据审核，但是，现在是按领料单明细中具体的行项目进行审核。我们先不考虑这种做法是否准确合理，但是，这种临阵改变需求的情况，让我们ERP实施顾问非常的头疼了。
解决措施：
那如何才能减少临阵改变需求的情况呢？如何才能把这个影响减至最低呢？
1、要做好系统模拟运行的工作。其实，导致客户临阵变更需求，很大一部分原因是因为前期用户对于系统还不是很熟悉，而以后用户实际操作系统时，才发现系统比自己想的还有一定的距离。所以，自阿系统真正使用时，他们就提出了疑问，需要变更需求。所以，要做好前期的系统模拟运行工作。模拟运行工作时，一是要结合用户的实际作业来做，最大限度的反应企业平时操作的相关情况，而不要不顾现实，从理论的角度来跑系统；二是在做模拟运行时，要考虑企业平时管理中的意外情况，如要考虑若生产过程中发现不良品如何处理，如要考虑采购不能及时到料该如何处理。其实，从我的经验来看，一些常规的需求不会成为系统运行的障碍，相反，这些意外情况能否处理的好，确是关系到系统能否顺利运行的关键。
2、为了不影响大局，考虑把新的需求延后。若用户在系统准备上线时，还提出一些新的需求或者提出变更需求的请求，我们最好能够跟用户沟通，看能否把这个需求暂时延后，让他们先按原来的这么做。等到系统上线后，我们再着手实现他们的需求。特别是一些需要二次开发才能实现的需求，更要如此。否则的话，项目的计划就会受到非常大的影响。
其实，这些让实施顾问感到恐怖的事件，若处理的好的话，就像911恐怖事件一样，完全是可以避免的。即使不能避免，也可以最大限度的减少影响，挽回损失了。所以，在项目实施过程中，ERP实施顾问不仅要掌握业务技能，也要学会处理这些应对这些“恐怖事件”的袭击。
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本文标题：ERP系统实施过程中的紧急问题及解决方法
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