ERP系统就是企业资源计划系统。ERP项目通俗地讲，就是以人为核心，以准确的数据为基础，配以相应的技术系统几部分组成，由到位的管理做针线从始至终贯穿整个过程的项目。它是对企业物流、资会流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统。其核心思想是实现对整个“供应链”的管理，它跨越多个部门甚至多个企业实现信息集成，为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。ERP不是高不可攀的事物，而恰恰它是要解决企业遇到的最实际问题。
l 成立—个有执行力的项目组是首要之重
实施任何项目都需要成立一个有执行力的项目组。ERP项目组织是比较复杂的，上有实施双方领导小组，下有产品实施顾问和业务人员组成的工作，中间还有实施双方项目经理。在这种组织中上下分工必须非常明确，履行各自的权力和义务。因为在ERP项目实惑中包含很多细节的、具体的、零碎的的工作，而这些和作会涉及每—个部门，需要从点滴做起。项目组成员需要由懂本部门业务、能够保证精力和时间投入、对ERP有一定兴趣且肯学肯干的人组成。但常见的问题是，在开项目启动会的时候，项目组阵容强大，个个摩拳擦掌。到具体千工作的时候，有矛盾的时候，各个项目组长都有繁忙的事务，根本没时间了解那些细节的、具体的事情，也没兴趣去协调处理。项目经理分配下去的工作迟迟没有结果，很容易陷入无休止的催促、等待之中。项目组缺少执行力，项目如何成功?
2 重视蓝图方案设计的准备和业务需求分析
在确立ERP项目的规划中．要重视蓝图方案设计，也就是根据企业信息化工作的基础，人员素质，描绘未来信息系统的结构、产生作用的领域、模块间的关系，切忌大而全。到运行阶段成为制约项目的瓶颈。
2．1业务需求分析
很多企业在实施ERP的调研阶段．并没有进行充分的论证，只是简单地向软件提供商提出了一些笼统的需求，但当真正见了软件以后，原先那些没有想到的、忽视的或者是两方理解错了的问题就会出现了。当出现这样问题后．企业和软件提供商之间很可能会相互埋怨，要么造成工期和费用的扩大，要么致使项目无法正常进行下去。由于企业大都是第一次实施信息化建设，一下子要拿出十分专业和详尽的需求设计确实很难，通过企业的需求分析来确定企业成功实施ERP项目的关键因素。
目前企业实施ERP项目只是现在企业管理模式的计算机翻版，是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊；管理改革，企业在实施ERP之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么?这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有非常明确的认识。
2．2业务流程重组
借助ERP对业务流程再造，重构企业的价值链，使其效率更高并获得成本优势。实施ERP必须明确目标。全过程监督项目成效；由业务经理负责ERP项目，做出必要的机构改革以便企业从中获益。这要求企业具备改革业务流程、快速调整经营方式的能力，让项目具有最高优先权，各经营单位的经理们相互协同工作。做好组织结构的变革。是ERP项目取得成功的关键环节。借助于ERP可把职能不同的经营单位联合起来，获取流程和信息上的统一，这就要求企业具备高层次的组织结构上的统一，意味着企业必须进行高水平的机构改革。企业核心业务流程不合理。仅仅套用ERP供应商已有的功能模块或者足项目实施过程中缺乏系统控制；部分企业领导层只是将ERP系统看成一种普通信息系统的引入。低估r实施系统的难度。导致实施过程中配合力度不够，是ERP项目失败之症结。
3 数据是ERP系统的支撑
众所周知。ERP之所以能帮助企业进行高效管理，必须是建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上。企业未能有效地进行基础数据的管理，是导致企业ERP实施失败的重要原因。首先，在企业实施ERP之前，没有及时地调整企业基础数据．为后来的系统数据管理紊乱埋下了隐患。通常．存在以下三方面的前台数据操作问题：(1)数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，造成数据不单一。(2)数据操作权限混乱，从而存在数据来源多，同一业务在不同部门的赋值不同。(3)企业本身一些业务不规范。没有及时形成业务数据。导致在系统中的数据不完整。
其次，由于ERP涉及到财务、销售和生产等各方面的数据，因此，数据结构复杂，数据源均来自于不同的二级部门，如果在实施ERP系统的时候，不能很好地决这一问题，就无法集成企业的基础数据。
4 项目成功的标志是培训成功操作ERP用户
ERP实施中的员，IT培训工作十分重要，它直接关系到项目上线的进度、日后系统的维护和运行的稳定性。首先企业应在实施方咨询顾问的协助下．制订出详细的培训计划，就培训的课程、培训员工的名单、时间、地点．师资、培训方式、培训考核进行具体的策划。要注意根据业务人员所在部门、岗位进行有针对性的业务流程的培训．要使业务人员不仅了解如何正确操作系统，还要知道出了问题怎么办?找谁解决等。受训人员数量不易太多，否则会影响培训质量。在培训前企业要做总体动员，告诉大家ERP的实施过程是一环套一一环的层层递进过程，前一环节的工作失误会影响后一环节的工作无法进行，或造成下一环节错误的结果。其次，对培训班耍做到专人负责和管理，对受训人员的培训结果要进行考试并制定相关的奖罚制度。根据用户需求，只要有条件就反复给用户讲解，直到大家熟练掌握。实践证明，凡是成功的项目一定有一批成功的用户。
5 系统运行应建立内部支持体系。做好制度的运行与考评
在经历了项目规划阶段、蓝图设计阶段性、上线准备和系统切换阶段，系统到了真正的运行阶段。企业作为—个循环体．每个岗位、每个部门都不是孤立的静止的，而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高；反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。企业应建立内部支持体系和系统运行规章制度，明确各部门、各岗位人员的工作规范和责任，力争把日常工作程序化、标准化。信息化建设一般都需要一个较长的周期。在实施ERP过程中，企业管理必将经历一个痛苦的转变过程。旧的管理模式不可能在一夜之间被打破．新的模式也不可能在一夜之间被确立。两者需要不断磨合和逐步的替换。
总之，ERP实旅的过程类似于搭积木，层层推进，步步为营，前一步是后一步的基础。第一步没有解决的问题，都不会凭空消失，而是会像滚雪球似的滚到下一步，当制￡越滚越大的时候。整个项目的问题就积重难返丁。因此．解决好每一步的问题。是ERP系统成功实施最重要的秘决。
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本文标题：实施ERP系统项目各阶段中常见的几个问题
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