近年来，在“以信息化带动工业化”的国家发展战略带动下，我国各级政府与企业的信息化建设浪潮持续高涨。但是，据有关资料统计，我国约有70％的IT项目超出预定的开发周期，20％—50％的大型项目超出计划交付时间，90％以上的软件项目开发费用超出预算。一个个项目的失败，使许多企业对IT企业缺乏信任，在是否进行信息化的决策时犹豫不决。这种局面若不改变，将会使中国企业的信息化进程受阻，企业丧失信息化带动工业化的良机，IT企业的商机也将越来越少。那么，造成这一尴尬局面的原因何在呢？笔者认为，在企业信息化的过程中，缺少IT项目监理是造成目前状况的最主要的原因。
下面，笔者将对比无IT项目监理的信息化过程和有项目目监理的信息化过程，阐连IT项目监理在企业信息化成功中起到的关键作用，并介绍IT项目监理的3种模式。
1 无IT项目监理的信息化过程
目前的企业“直线式”的信息化过程(无IT项目监理)如图1所示：
图1 “直线式”的信息化过程
这种简单的、直线式的信息化过程有如下缺点：
(1)信息不对称造成交易的不公平性。信息化项目建设涉及综合布线、计算机网络、应用软件、电子显示屏、生产过程监控和安全防范技术等高科技领域，企业自身技术力量不足。在项目的总体规划、技术方案和设备选型等方面难以决策；计算机等信息技术产品的商家众多，竞争激烈，产品型号复杂。价格五花八门，企业对市场不熟悉，在挑选工程承包单位和进行商务谈判时心中无底，比较被动。而IT厂商、实施商和服务商拥有绝对的信息优势，熟知各种信息技术、网络技术，对管理软件的优缺点了如指掌。企业的相关专业人才贫乏，虽有一些专业人才，但毕竟无法与前者相提并论。这样，IT企业可以凭借信息优势，对企业采用非常手段，对自己的软件产品只谈优点，不挺缺点，并且为了自身利益。往往不顾企业实际需求，捆绑销售其他产品。企业由于缺乏高水平的鉴别能力，面对各种软件产品，难分良莠。这种不公平性的交易给企业信息化工程的失败埋下了祸根。
(2)信息化工程的复杂性，使失败的原因难以区分。企业信息化工程，少则大半年，多则三五年，周期长，涉及面广，影响因素多。例如工程合同规定的工程款，一旦延期支付，IT方就会有意见，但为了工程进行下去，只好在工程进度上做文章，双方暗中较劲，必然有损无益。又比如企业的基础数据缺乏，IT实施商再努力也难以使系统正常运行，工程实施过程中，企业与IT方对工程质量标准难以达成共识，诸如此类的问题，都使得双方互相埋怨、指责，难以区分责任，最终让投入了大量资金和人力的信息化工程不了了之。
2 有IT项目监理的信息化过程
所谓信息化项目监理，是指聘请第三方(丙方)代表，根据甲乙双方签订的企业信息化项目实施合同和监理合同的要求，对企业信息化实施中双方的工作和成果进行审查和监督，以确保信息化建设成功。采用IT项目监理后的企业信息化过程如图2所示：
图2 “正三角式”的信息化过程
从项目监理公司的角度来看，其工作职责是完成甲方(用户方)的委托，对信息化项目的实施进行监督管理。因此，其主要任务包括以下几项或其中的一部分：协助甲方组织信息化项目的招标、评标活动；协助甲方与中标单位签订信息系统的开发合同；根据甲方的授权。监督并管理开发合同的履行；根据监理合同的要求，为甲方提供技术服务；监理合同终止后，向甲方提交监理工作报告。这种“正三角式”的信息化过程的优势在于：
(1)作为监理方参与项目的人员熟悉信息技术，因此能向甲方提供其所需要的有关知识，使得甲方能够对乙方提出的信息系统建设方案进行评价和选择，从而改变在与乙方对话中的不利地位。
(2)监理方直接和乙方对话，降低了因己方的隐蔽行动而造成的“道德风险”。
(3)监理方能对甲方的工作态度和工作方法进行监督，从而减少信息化建设中因甲方的失误造成的风险。
3 IT项目监理的分类
根据监理内容和程度不同，信息化项目监理可分为如下3种：咨询式监理、里程碑式监理和全程式监理。
(1)咨询式监理。咨询式监理是最简单的一种监理方式，它只对用户方就企业信息化过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对信息化有较好的把握、技术力量较强的用户方采用。
(2)里程碑式监理。所谓里程碑式监理，是将信息系统的建设划分为若干个阶段，在每一个阶段结束时都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，当然，监理方也要承担一定的责任。不过，里程碑的确定需要乙方的参与，或者说监理合同的确立需要开发方的参与，否则就会因对里程碑的界定不同而互相扯皮。
(3)全程式监理。全程式监理是一种复杂的监理方式，不但要求对系统建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员全程跟踪、收集系统开发过程中的信息。不断评估开发方的开发质量和效果。这种方式费用最高，监理方的责任也最大，适合那些对信息系统的开发不太了懈、技术力量偏弱的用户方采用。
值得注意的是，在一个IT项目的建设中，乙方可能有多个，比如硬件提供商、软件开发商、系统集成商等，而且每一个也可能涉及多个有关单位，因而监理方既可以由一个专业单位承担综合监理任务，也可以将一个复杂的项目分解为硬件提供、软件设计等若干个单项，由多个不同的专业单位分别进行监理。当然，对于IT项目这样复杂系数较高的项目，我们建议最好由一个开发方和一个监理方来负责系统建设，这样可以减少责任单位的“接口”数，避免扯皮现象。
现在，我国的IT项目监理事业刚刚萌芽，一些监理公司已经取得了初步的成果。相信他们的加入将提供科学的游戏规则，形成照好的市场秩序，产生良性循环机制，在规范运作中提高企业信息化工程的成功率，扩大信息产业的规模，创造更多的商机，让中国的IT业和中国企业共同蓬勃发展。
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本文标题：IT项目监理：企业信息化成功的关键
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