关于纷纷扰扰的ERP，首先想问一个问题：企业付出巨大的人力物力实施ERP以后，到底得到了什么?
这个问题很的确很现实。从很多企业已经走过的ERP之路来看，最后的所得介于一个区间的范围之内，下限是一套软件光盘，上限是至今对其真义仍存在争论的“ERP的成功”。比较常见的所得是什么呢?一套可以使用的软件系统，至于使用前、使用后究竟有多少定量的、不可替代的好处，就往往语焉不详了。同时，我们还不得不看到，企业得到这个“可以使用的软件系统”还很可能是一个没有能力不断改进的系统，因为，ERP产品公司和实施咨询公司迟早要离开，如果没有稳扎稳打的知识转移过程，那么，企业在他们走以前，再摸黑走一段长路往往是必然的。
这里提到了知识转移，其实就是培训吗?我们在实施ERP的时候，已经培训过很多了。
问题也许就在这里。我们已经看过了太多这样的案例, 几乎每个案例中都会提到培训的重要性。“什么都可以精简，决不能精简培训”，“实施一套系统，带出一去队伍”，“ERP的实施过程就是学习的过程”，“ERP实施的核心问题是人的问题”，“培训、培训、再培训”等等，这些说法的确脍炙人口，而事实上，名义上我们非常重视的工作，却往往正是我们没有做好、或者说还可以进一步做好的工作。比如，ERP中高度重视的“一把手工程”，就是一个典型的例子。
意思是说，“一把手工程”其实是名存实亡了?
谈到“一把手工程”，往往不难达成共识，企业实施ERP从业务流程优化到软件实施，对企业组织结构、业务流程、基础数据、工作方式等众多方面将产生深远影响，这种变革没有一把手支持要肯定很难取得成功。但关键问题是，怎样才能使一把手真正有效的支持ERP?而不是一把手的“死把工程、乱把工程、只有形式无实质的把而不把工程?”
设身处地地来考虑一下，不难发现，没有真正理解就没有真正的推动力。当我们要求一把手给予支持时，首先要让一把手理解ERP的价值。这也许需要用三分钟把“ERP与财务”沟通清楚，用1个小时说明ERP的基本原理， 用1个上午全局把握ERP中核心功能，继而探讨企业自己的应用模式。
然而，谁会有积极性来脚踏实地完成这种工作呢?是不进入实施阶段的销售人员、是往往埋头琢磨软件功能的咨询顾问、还是已经被项目计划追得团团转的项目经理?
还不仅如此，“一把手”往往不是企业一把手他一个人，落实到部门的时候，就是部门的“一把手”，在ERP引发一系列变革当中，他们的意见和态度有着重要的作用。常见的情况是，企业的业务流程调整与改进困难重重，不难问个问题，为什么困难重重?
从表面来看，ERP在这些“一把手”中间不该遇到阻力：ERP系统包括的管理思想和管理手段是多少年来企业管理不断总结的经验;IT与管理结合的价值难以通过手工达到;福特公司应付款的案例和MRP计划的原理这些是强有力的证据;等等。但任何一个项目实施过程中总是有反对的一方和赞同的一方，反对一方中有坚决反对和不坚决反对之分，坚决反对中还分昨天反对和今天反对的区别。如何转化这些矛盾?这需要营造一种足够强大的推动力，这种强大的推动力不可能来自流于表面的培训，而是要结合这些“一把手”的实际，坐下来一起综合深入探讨业务流程的理念与方法、MRP的基本原理、ERP的集成应用的价值、项目管理等等。有话说“慢工出细活”，一定意义上，只有把这些坐下来探讨的时间“坐”够了，才有可能成功实现变革过程“知识结构”的转变以及相应问题的解决。
前面谈了，需要让“企业一把手”和“部门一把手”坐下来沟通ERP的价值，这样就能改变“ERP成功率为0”了吗?
先不去争论ERP成功率到底是多少，我们认为，要提高ERP成功率，除了“企业一把手”、“部门一把手”这两个层次以外，还需要关注第三个层次，那就是：ERP的终端用户(End user)，我们形象地称他们是“岗位一把手”。
就拿计划员岗位上的用户来说，有些企业的计划员的最大困惑在于，他不相信ERP运算的结果。细细想来，其实这种心理是很正常的，试想，即便计划员相信按BOM和提前期分解的计划展算过程是可靠的，但如果讲不明白MRP排出的计划给出的各种例外信息，比如插单的问题，比如计划稳定性的问题， 比如计划没有可操作性的问题， 比如预测与实际订单的关系问题，计划员他怎会相信这个计算机给出的计划?事实往往是，这个计划员的实践经验越丰富，他越理解计划的复杂性和动态性，他越不敢轻易对ERP跑出的结果下结论。这时，我们不能简单归咎说：他的思想跟不上ERP，他的传统习惯阻碍了他接受新鲜事务。相反的，我们应该反问：如果这些“岗位一把手”真正通彻理解了ERP的功能与原来手工处理的区别，反对的理由还会像以前哪样大吗?他们曾经有过获得这种通彻理解的机会吗?
结合以上分析，反观ERP的实践，我们不得不说，ERP的实施，往往对“企业一把手”、“部门一把手”、“岗位一把手”还关注不够、沟通不够、真正让他们收益的培训还不够。ERP实施中的培训不到位，往往是ERP实施的“软肋”。
如果说培训确实是个 “软肋”，那么怎么解决这个问题呢?
这需要我们从以下三个方面来分析一下。
第一方面，ERP实施阶段与培训的重点。
如图1所示，ERP项目的阶段特点是培训细分的一种依据。
图1 ERP项目的阶段特点是培训细分的依据
在ERP项目的各个阶段，培训的对象、培训内容和培训形式等都有着显著区别。
概念形成阶段，企业想了解ERP的主要功能、实施过程、软件产品和咨询公司，主要是企业IT部门或是企管部不断考查和学习的过程。企业在这一阶段，会比较感兴趣去参加大型的ERP原理、实施与应用等类似主题的研讨会。掌握初步情况以后，企业会希望参加一些关于ERP理念和原理的高质量的深入培训，能够清晰了解财务、分销、制造、技术等多个方面的原理，知其然而且知其所以然。
软件选型阶段主要学习软件选型的基本方法、企业实施ERP的可行性分析及ERP软件产品综合评价体系等，还需要收集已经实施ERP企业的案例、软件公司咨询公司的情况等等。通过这些信息的了解，希望能达成企业和软件产品的成功“握手”，如图2所示。
图2 企业和软件产品的“握手”模型
在业务流程重组/优化阶段和ERP实施阶段的培训则显得更加深入。我们将在下文做更进一步的说明。
以上谈到根据阶段来划分，是否还与培训对象有关?好比刚才的三种“一把手”，他们的需求都是不一样的。
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