1 引 言
ERP(EntERPrise Resource Planning，企业资源计划)是一个对企业的多种资源进行规划的管理信息系统和操作平台，它以财务管理为核心，使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成，实现了数据的来源唯一、实时共享、多路径查询，使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡，为企业决策、计划、控制与经营业绩评价提供全方位、系统化的服务。它是著名信息咨询公司Gartner上世纪90年代提出来的概念，经过若干年的发展逐渐成为一种成熟的企业管理思想和管理模式，被称为下一代企业级信息系统。成功的应用ERP可以使企业的决策建立在科学的基础之上，提升管理的效率和效果。ERP的应用作为一种企业信息管理和经营管理良好平台的同时，也是企业提升管理水平和自我学习的过程。
同时，实施ERP引发的风险不可忽视。ERP项目的实施涉及面广、难度大、周期长和系统复杂，但我国目前尚未建立健全一套科学、系统、规范和有效的ERP项目管理体系和运作机制，难以对整个ERP应用过程及各环节起到科学、有效的规划、控制、监督和保障作用，因此实施ERP项目具有较高的风险性。倘若企业对实施ERP项目的风险内容缺乏了解，对实施ERP项目的风险重视程度不够，那么将直接导致ERP项目实施的失败。据统计，从20世纪80年代开始到现在，国内有千余家企业建设了MRPⅡ／ERP，投资超过80亿元人民币，但实施成功率只有20％左右。
业界极力推崇的被认为是体现了先进管理思想和方法的ERP，却遭遇如此低的实施成功率，巨大的投资和由于对未来实施效果的不确定，使许多企业在ERP面前望而却步，这是当前ERP系统所面临的尴尬。因此，企业如何规避ERP实施的风险，保证ERP的成功实施，已经成为企业实施ERP过程中亟待解决的重要问题。
2 ERP项目实施的风险分析
ERP项目实施的风险贯穿整个实施过程，风险主要来自3个方面：(1)ERP项目本身的风险；(2)实施ERP的外部风险；(3)实施ERP过程中企业内部风险。
2.1 ERP项目自身风险分析
由于ERP软件是基于流程式管理思想来设计的，同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性。这就决定了ERP系统在使用中不同于其他企业办公软件的特点，这些特点犹如一把双刃剑，为企业带来管理效率提高的同时，也增加了许多企业运营管理的不确定性，这些不确定因素会给企业带来巨大的麻烦，甚至是灾难性的后果。
2.1.1 高度集成性
ERP项目实施的重点就在于数据，每个子功能的运行都是基于数据的相互交叉调用，当一个模块中的数据出现错误，则其他相关模块都会受到影响，产生出错误的结果。举例来说，在ERP系统中，如果库存管理模块的信息出现错误，则与其联系的成本管理、销售管理、分销管理等都会出现相应错误以至于总账管理等其他系统模块都受到错误影响。
2.1.2 安全风险
ERP项目的实施是基于企业所在的供应链的管理，支持异地登陆和访问是其基本功能之一。ERP系统的网络化确实给那些跨地域、多工厂的企业带来系统管理的便利，但同时也带来了风险，安全风险一般包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份和存档等。
2.1.3 单一数据库风险
ERP系统具有高度的集成性，其最大的特点就是使用单一的数据库。数据库的单一性保证了ERP系统数据的一致性、减少了重复劳动，使各个部门，比如生产、销售、库存和财务等能够进行充分的共享信息。这样一来，数据的访问和维护便成了重要问题。如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，无疑将会可能导致企业的重大损失。
2.1.4 人员要求突出
ERP项目是管理与计算机的相互结合，这就要求使用人员必须具备过硬的专业知识。然而，对于大型的ERP系统，对整个系统的功能和每个模块的特点都有全面的了解和认识是很难的，这无形中增加了人员的要求，更增添了风险。例如，对于财务模块的管理人员，就很难做到对其他所有模块有深入的认识。
2.2 ERP项目实施的外部风险
企业实施ERP的外部风险主要指企业所处的宏观社会环境、软件供应商的选择及项目实施咨询服务提供商的选择等风险。
2.2.1 宏观社会环境风险
就目前我国企业所处的经济环境而言，最大特点是市场经济体制不健全，各项法规尚不完善，实施ERP管理模式的外部环境还不完善；同时在企业之间无序竞争、不正当竞争大量存在，行业规则、诚信制度还处在探索和发展阶段，因此可以说在我国企业的外部社会经济环境对其实施ERP管理模式的认同程度还不很成熟。
2.2.2 软件商的选择风险
由于市场竞争激烈，许多软件供应商只把软件推销出去作为最高使命，而不管自己的软件是否符合实施企业的需求，褒己之长、贬人之短，以至于不负责任的签订合同，弄得实施企业不知所从，从而使ERP项目的实施周期加长、效果不理想、甚至后续工作无法继续进行。
2.2.3 咨询服务商的选择
由于企业往往对自身的实施需求认识不够明确、对各种ERP系统软件的特点及适用性了解不足、尤其是缺乏科学有效的ERP实施方法和手段。因此，在实施ERP战略的全过程中，聘请企业外部的管理咨询公司必不可少。在咨询服务商的选择过程中，咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾驭、对行业的熟悉程度、项目’经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等是实施企业着重考虑的问题。但现在我国的管理咨询机构不健全，水平也参差不齐，实施企业要承担很大的风险。而在咨询公司的选择上，用户往往是弱者，选择了软件后，选择咨询公司的余地有限。
2.3 ERP项目实施的内部风险
ERP项目实施的内部风险来自ERP系统实施的各个阶段以至全部过程。实施风险首先来自开发过程的需求分析，需求不完整，需求调研不充分，都可能带来ERP实施时间进度及成本难以控制，甚至影响到ERP实施效果。具体到实施过程中可能遇到的各种风险，则主要包括：实施队伍组织、项目进度控制、实施成本控制、实施质量控制、实施结果的评价以及转化风险等。
2.3.1 实施队伍的组织风险
ERP的实施阶段是整个ERP项目实施的核心环节，一个人的努力是不可能让企业的ERP项目活起来的，它需要更多人的集体努力。能否组成一个由拥有丰富ERP系统项目实施和企业管理流程的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员及技术人员的项目实施小组，共同进行项目实施工作，对提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险至关重要。此外，ERP的实施涉及的部门很多，需要各部门的协作才能完成，因而如何协调各部门的工作、统筹安排所有实施的参与人员、避免出现扯皮现象是一个亟待解决的问题。
2.3.2 项目进度控制风险
ERP项目的实施是一个长期的连续不断的过程，通常要3～6个月，甚至1年时间，由此，项目计划更显重要。如果项目实施在开始没有进行系统统筹，没有能够制定明确的、可行的实施计划，那么在实施过程中就会出现进度缓慢、时间拖延等问题，进而会影响企业实施人员的积极性，甚至对ERP项目的实施产生怀疑，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。
2.3.3 实施成本风险
ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP系统实施的成功经验。一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。
2.3.4 实施质量的控制和实施结果的评价
除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初就没有制定实施的目标，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。
此外，实施ERP还会给企业带来管理模式上的转换风险：(1)管理观念的转变。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。这个转变管理思想的过程对企业管理人员和业务人员是一个必不可少的痛苦过程，能否顺利转变思想管理，在某种意义上是ERP成功实施的关键。(2)组织架构的调整。为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上做相应的调整。实施ERP往往需要同时进行企业流程重组，而流程的改组会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。(3)业绩考评体系的转变。由于企业组织架构的业务流程调整，企业必须对业绩体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。
3 企业实施ERP风险管理的基本构架
在日常经营管理活动中，企业无法完全规避所面临的风险，但可以借助有效管理将风险控制在最小范围中。企业风险管理是通过风险识别、风险分析与评估、风险决策、风险预警和风险管理等方面所组成的体系，是依照企业战略管理过程设计，配合经营管理过程而发挥作用的，它由战略层面、管理层面和执行层面结合形成有机系统，共同发挥作用。企业风险管理与企业战略管理与经营管理的关系见图1。
图1 企业风险管理的基本构架
企业风险管理同战略管理和经营管理紧密相连，形成企业管理体系中的组成部分，为保证战略目标的实现和经营管理活动的开展，发挥风险控制和防范的作用。企业风险管理的建立为ERP的成功实施提供保障。ERP实施策略的选择应当建立在企业风险管理的基础之上，将ERP管理与风险规避实现有机结合。见图2所示。
图2 基于风险控制的ERP实施策略选择示意图
4 基于风险控制的ERP实施策略选择
4.1 外部风险管理策略
企业所面临的社会环境风险，只能从国家和全社会的角度来考虑对策。当然，国家可以通过政策、法规、基础设施建设等方面来改善企业实施ERP的社会环境，致力于清理和调整一些陈旧的、不利于企业应用实施ERP的政策规定，明确相关的优惠扶持政策，催生国内龙头软件企业，整顿和规范咨询机构，加强对这些机构的培育和从业人员的培训等。
4.1.1 宏观社会环境风险管理策略
没有良好的发展环境，任何事物的成长和发展就失去了保障。企业管理部门应当密切关注外部环境的发展变化，强化环境分析，及时关注相关法律、政策和行业发展的信息，为ERP实施争取最为有利的条件。为此，政府及行政管理部门应当加快相关法律建设工作，建立健全相关的法律法规；完善行业指导和规范，建立有效的部门监管，加大管理力度，实现对软件商的资质认定、质量保证、服务定价、运营规范及相关问题的解决和处理程序等方面的有效管理，为ERP实施提供发展的有利环境。
4.1.2 软件商的选择风险管理策略
ERP项目实施的工具就是软件，软件商的重要程度可见一斑。企业在选择软件商应主要注意以下几方面：软件企业的信誉、价格、产品线、开发管理水平、实施服务能力和资金能力等。考察软件供应商企业是否通过了IS09001认证、软件开发是否采用了软件工程等，充分了解供应商的实力。一般上市公司实力较强，管理相对规范。选择相对有经验的高校或软件公司，咨询公司帮助企业提供咨询服务、制定总体计划，降低企业实施信息化工程的风险。
4.1.3 ERP项目咨询服务商的选择风险管理策略
在企业实施ERP项目的整个过程中，咨询服务商可以帮助企业制定ERP规划目标，发现问题，提出改进解决方案，监督项目执行的进度和质量等。因此，聘请专业的咨询服务商是企业成功实施ERP的关键。企业在选择咨询服务商时应注意：(1)应根据自己的情况选择咨询服务商。企业要了解自己的实际运作情况及ERP项目整体设计实施中遇到的问题，如企业需要什么样的ERP，标准是什么，能否帮助企业塑造集成的模型等，从而向服务商咨询，要充分发挥咨询服务商的指导监督作用。(2)在选择服务商前应对该行业的服务商及其信誉度有很好的了解。避免出现服务商只以赚钱为目的，而对企业的ERP项目实施缺乏责任感的现象。(3)咨询服务商工作人员的综合能力，如：对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、培训与讲解能力等。因为工作人员的专业素质水平对于企业提高管理水平，与ERP软件系统有效结合具有重要的影响。
4.2 企业内部风险管理策略
辩证唯物主义认为，事物的产生与发展都是内因与外因共同作用的结果，外因通过内因起作用。因此，对影响ERP实施风险的关键——企业自身管理进行分析，才是使企业处于低风险的状态的根本措施。
4.2.1 实施队伍的组织风险管理策略
实施队伍的组织管理对于项目的实施以及实施团队的良好发展，具有决定性作用，它决定着实施团队的整体发展方向，是完成实施目标的基本保障。此外，实现实施团队成员的知识共享对于项目的实施将会有非常大的帮助，因而必须加强对实施团队的知识管理。ERP系统风险防范的策略主要有：(1)明确实施队伍组织的目标和任务。实施团队组织应是一个能够肩负代表企业实施ERP项目的重任，能够把握ERP项目的实施方向，并能够高效协调企业内、外部的业务和调动各种资源的管理机构。(2)选择合适的项目经理或项目负责入，建立承担项目实施责任的项目组。项目负责人应当顾全大局，透彻理解项目的目标，对项目实施有强烈的责任感和具备相应的知识与项目管理技能。(3)完善团队的绩效管理。完善、准确的绩效考核对于一个企业的发展有相当重要作用。实施团队的绩效考核与整个公司的绩效考核又不尽相同，实施团队作为一种临时性组织，其团队成员的绩效考核存在一定的特殊性。(4)将实施团队成员的绩效考核与企业的实施ERP战略目标结合起来。将二者有效结合起来，实施团队不仅能够得到高层领导的大力支持，而且能使实施团队领导小组与参与项目实施成员的直接主管的目标统一起来，进而制定团队成员的考核标准、考核方法，使团队成员在一个标准下进行工作。(5)建立科学的绩效考评体系与方法。根据实施人员的具体实施工作设置能够量化的考核目标是能满足项目要求，同时要切合实际。提高员工参与目标制定过程，要让员工知道自己所做的工作与企业的整体目标有什么关系，与企业战略有什么关系，从而提高绩效目标的认可度，要由远到近地设置员工的绩效考核目标。(6)绩效考核与激励相结合。只有员工的绩效目标实现得到应有的认可与激励，员工才会努力去实现更高的绩效目标。实施团队领导小组要根据不同的绩效目标设置相应的激励方式，多种激励方式相结合。
4.2.2 项目进度控制风险管理策略
在ERP实施项目一开始就应该制定明确的、可行的进度控制计划。内容应包括：实施各阶段应完成的工作及要达到的目标，各阶段责任归属，意外情况对进度的影响等。项目实施过程中，每一阶段都要及时进行评价。评价的内容包括：本阶段工作是否达到了既定目标？没有按期完成的原因是什么？责任归谁承担？如何调整计划？当然，调整必须适当，不能陷入无休止的调整状态。
4.2.3 实施成本风险管理策略
首先，在引入系统前，先对企业自身业务流程、管理体制和企业信息处理机制进行整改，可以减少系统建设时系统需求费用，同时缩短ERP的建设周期。企业应该预先用自身的人员力量，对企业的核心业务和基础信息处理状况进行整改。从而减少盲目性产生的费用。其次，ERP项目的投入不是一次性的完成，而是分阶段的投入，所以要使总成本降低就要层层把关，在每一阶段都认真控制好成本。再者，成本的控制是很重要的，但也不是说处处都狠砍成本，必要的费用也省略，例如培训费用、咨询费用等，不适当的节省必然破坏ERP项目的实施过程，从而导致项目的最终失败。此外，还要注意控制隐性成本。如教育训练成本、整合与测试成本、顾问成本、数据转换费用等。
4.2.4 质量风险管理策略
ERP项目质量监控一般分为项目前监控，项目过程监控和项目后期监控3个阶段。监控的内容主要包括：项目实施目标和计划、项目投入资源和项目成果、项目实施效益。可从以下3方面着手：(1)对ERP实施每一阶段都做详细评审，考察是否达到预设质量标准，只有每一步骤都是有效且保质地完成才能保证ERP项目的最后的实施成功。(2)采用客观的、系统的方法实施质量评价。应用项目管理技术对实施过程进行控制和管理，科学划分、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递、兼顾控制和效率。(3)建立起质量保证体系以确保在实施完成后，企业成员能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。
4.2.5 结果评价风险管理策略
对于任何事情，成功总是相对的，而非绝对的。ERP系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点，怎样制定科学的考评体系倒是值得研究的。一般而言，该评估体系由3个层面构成，即评估目标、关键要素、关键绩效指标。比如，“销售和分销”是评估的目标，“销售周期管理”、“订单管理”、“仓库管理”和“运输管理”是在行业中实现这一目标的关键要素，而对这些关键要素，必须有可量化的绩效指标来明确衡量，比如“订单输入时间”、“即时交付率”、“最佳销售时间”和“迅价周期”等，这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作为参考，以帮助用户在实施过程中把握方向，保证项目的成功。
4.2.6 转变风险管理策略
(1)应当选择合适的时机对组织结构进行改革，如市场份额下降、面临生存危机时，此时能够留下来继续工作的员工，更愿意为重组承担额外的工作负担与风险；(2)完善员工风险控制。首先要实施有效的沟通，做好员工的思想工作。尤其是要与职位及权力发生变化的员工多进行思想沟通，并尽量安置好降职及下岗的员工，避免企业人员的恐惧和排斥心理。其次，争取员工参与，强化对员工的宣传和教育，赢得员工对ERP实施的认同与理解，减少ERP应用的阻力。此外，要将培训工作贯穿于整个ERP实施过程和应用过程。培训包括ERP理念、ERP软件功能、ERP处理流程等培训。
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