在您决定企业应当上ERP，并且初步判断了要上什么样的ERP后，需要考虑的问题就是应该怎样来实施您的ERP系统。因为ERP应用的成功与否，实施方法起着最决定性的作用。一般而言，应用软件通常是固定的，但在其应用中，或许会涉及到非常细致的功能，或许处理一项管理事务的方法有多种方式，常常认为不能适应的地方，可能会有多种变通方法，这就是固定的软件，灵活的应用，能否做到这一点，直接关系到实施的成败。这促使您必须在实施前要有所准备，以便保障实施的成功。
1 向ERP专家进行咨询
对于实施ERP的企业来讲，最大的困难在于企业内部往往找不出既懂管理又懂计算机应用特点的人才，有一定规模的企业中常常会有信息中心，而信息中心的人员通常只掌握一定计算机技术，不太熟悉业务管理。而长期从事业务工作的人员对业务相当熟悉，但又不太清楚计算机的处理特点。在这种情况下，几乎无法从ERP应用的角度对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而提出合理、切实可行又符合企业今后发展的应用需求。因为ERP的应用绝对不是对手工管理的模仿，这种高效率的管理工具应用后必将简化管理，完全消除管理人员的四则运算，最理想的情况是将消除企业手工管理时用的成百上千种单据。所以，要达到简化的结果，却要经历一个复杂的过程。企业最好向ERP专家进行咨询，避免摸着石头过河所要付出的昂贵代价。ERP项目是一种管理方式改革的项目，它不是一个计算机技术项目。它将撬动整个企业的管理基础，所以摸着石头过河、错了重来都将使企业付出较大的代价。并且这种代价的非经济因素可能要大于经济因素，业内对过去实施ERP失败较多曾经发出了这样的感叹：“上ERP找死，不上ERP等死。”这种无奈的感叹也从另一个角度反映了实施ERP对企业的影响力。我国企业平均实施ERP的费用不到其销售额的1%，从经济因素上考虑何至于就要死呢？核心就在于它是管理项目。
向ERP专家进行咨询，将弥补企业没有ERP专门人才的缺陷。专家可以帮助企业进行详细的ERP应用需求分析。当然您也要确定您所请的专家到底是不是ERP专家，如果仅仅是一个计算机技术的权威，或许其在ERP应用上的作用比您的信息中心主任大不了多少。如果您请的是一个管理理论权威，或许其在ERP应用上所起的作用与您的业务部门经理的作用在伯仲之间。所以只有向真正的ERP专家进行咨询，才能达到对您的ERP应用进行的指导作用，并且一定不能忘记一个必要条件，那就是这个专家还必须了解您所从事的行业。
2 做出整体规划
整体规划分步实施是ERP应用中必须遵循的原则，ERP123已经为您指出了分步实施的步骤，整体规划就是要根据您企业的具体情况，为保证ERP的整体性及适用性做出全盘的计划，它是指导企业ERP应用的纲领。由于每个具体的企业解决问题的方式和实施ERP的目标不同，这里只能指出整体规划应该体现的价值。
2.1. 符合企业管理改善的渐进性
具有一定规模的公司在多年的经营管理过程中，一般都会形成一套固有的管理思想，这种思想在多年的实践中被证明是行之有效的，否则企业不可能发展到今天的规模，也不可能有实施ERP的能力。但社会进步的日新月异促使企业必须要改善管理工具，管理工具的改善将使行之有效的管理思想更加发扬光大。这个过程是企业持续发展必不可少的一步，尽管如此，这一过程只能是一个渐进的过程。所以整体规划要体现管理改善的渐进性，不应轻易进行“企业流程再造”，因为再造的感觉似乎是原有的管理内容要全部否定，而再造出来的流程还需证明比让您的企业取得成功的固有流程更好，这个证明过程是需要付出代价的。而做好整个企业的数据标准化工作，按管理专业化分工的要求对管理职能进行细分，就不至于造成太多的突变和企业内部冲突。
2.2. 适应企业在管理技术进步过程中的不稳定性
企业在实施ERP的过程中，必然会发生一些机构的变动，同时也伴随着一些业务流程的改变。这些是造成企业在管理提升过程中的不稳定因素。在做ERP总体规划时，要考虑到这些因素，可以用两种方式来适应企业的这种变化：其一为系统按照管理要素来设计，这些管理要素的组合是可以改变的，因为任何一个管理要素都与基本的数据基础是一致的，因此这些管理要素放在哪一个部门来执行并不会影响到系统结构的改变；其二为在管理要素中的流程是部分可以由使用者来定义的，如通过使用工作流和审批流技术，各种单据走向和审批过程，都可以由企业管理者根据机构改革后的权限，重新分配和定义。
2.3. 体现目标确定、过程可控的稳步实施策略
ERP的实施目标，最终是要使企业达到集中管理和各项业务的可控性。尽管从原则上可以按照ERP123的步骤建设管理信息化系统，但是，在每一步选择除ERP123以外的扩展应用和增值应用的时机和条件仍然是整体规划的重要内容。好的整体规划使得我们在ERP的每一步实施中都能够清楚地知道我们距离目标还有多远，是否偏离了我们的目标，最大限度地减少了失败的风险。
2.4. 体现ERP所要求的整体性
相对于整体性而言，就是系统的分散性，而分散的系统往往就是目前所说的信息孤岛。以往企业信息化管理系统建设不成功最终都形成了信息孤岛。那是一种按不同的管理职能设计不同子系统的设计开发方法，在这种方法指导下开发出来的是一堆子系统，每个子系统之间不能进行交流，最多勉强做成了数据接口，而通过这种接口所进行的交流往往也只是单向的。这都是因为没有一个统一的企业经营管理平台和一个统一的软件技术平台造成的，在这种情况下必然会形成信息孤岛。因为没有共同的应用平台，也就没有完备的数据基础。所以总体规划要强调统一的经营管理平台和技术支持平台，从而保证系统的整体性。
2.5. 实现数据的可追溯性
只有实现了数据的可追溯性，才能真正做到对各项管理职能的监控。将财务业务同步管理做为ERP1的最重要内容，就是为了保证数据的可追溯性。例如：当财务部感到某张凭证有问题时，可以根据凭证号对应出最详细的业务发生情况；当某部门费用超预算的时候，可分析出其超预算的原因。信息化管理将以最快的速度澄清事实，数据的可追溯性是ERP整体规划中自始至终要遵循的原则。
3 开始进行人员培训
ERP是管理工具，管理由人来进行，能否用好这个工具取决于使用者对这个工具的认识，取决于管理者对信息化管理方法所持有的观念。中国改革开放所取得的成就可谓令世人瞩目，而总结取得成就的原因时，惟有“观念的改变”是最具说服力的原由。率先改变观念的企业家们总是成为了改革大潮中的弄潮儿。实施ERP就是企业内部的管理改革，要取得成就同样取决于管理观念的转变。ERP是一个企业内部的具体改革，它不能像一个国家的改革那样用数十年的时间来进行观念的逐步改变，要缩短改变的时间，惟有通过人员的培训来解决。当然一个企业的改革与一个国家的改革是不可同日而语的，因此不能用培训来缩短国家的改革进程。
一个企业的就大不一样了，曾经有过这么一个民营企业实施ERP的事例：在ERP准备上线的最后时刻，老板召开了全体员工大会，对所有员工宣布下周开始使用ERP系统，所有相关人员都会得到相关的使用手册；如有任何管理人员认为不能照此执行，只好请其下岗待工；结果这个企业顺利完成了ERP的上线工作。这个事例当然只是定位在ERP上线的最后时刻，它反映了对一般操作人员的培训是相对简单的。然而ERP的培训绝对不仅仅是一个操作人员培训的问题。这个事例中的企业ERP实施的整个过程实际上已经进行了近一年，更重要的是在这段时间中对企业的各层领导人员进行的培训。
您如果在实施ERP前就开始对企业管理人员进行培训，这样做会对ERP实施有很多好处：首先是人的观念的转变并不是一种突变，它需要有一个过程；其次是ERP实施的过程将是外部实施人员与企业内部管理人员频繁交流的过程，企业内部管理人员对ERP的处理方式理解得越多，双方的实施人员就越容易沟通，而好的沟通就是成功实施最根本的保证；再次，好的ERP将完整记录企业的所有管理操作，为企业构造一个完备的数据基础，要达到这个目的，当然需要企业所有相关操作人员严格按手册操作。而达到了这个目的，就为管理者提供了全面丰富的企业运作数据，同时也对管理者的管理水平提出了更高要求，即要学会从以前没有的各种角度、用以前不能用到的各种指标来透视企业。此时对管理者的培训能认为是不需要吗？所以，您一旦决定上ERP，就应该尽早开始进行培训。
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