北牛集团的CIO毛伟生我们是熟悉的，他借助平台技术实现了蒋春宇总裁的战略意图，在集团运营的层次为董事会提出了实在而有效的建议。他的创新精神深得蒋总裁及北牛高层的赏识，今年9月1日，毛伟生被北牛集团任命为首席信息官兼运营副总裁，被皮革行业协会聘为业务指导办公室主任。这样的任命在这个地级市是很罕见的，毛伟生被业内推选为CIO成长的典范。
北牛集团提前半年开始运筹2011~2015年规划了。根据蒋春宇的最新部署，他要把这个商业模式扩展到中西部，甚至考虑了在东南亚、俄罗斯的布局，要将北牛集团带到国际市场。
七月份开始，蒋春宇考虑到毛伟生即将升职，信息化的日常工作需要有人承担，公司在集团内部和当地进行了大规模招聘，没有找到合适的人，于是就在全国范围内招聘，8月中旬，终于找到日化企业的CIO赵航加盟。他做ERP实施有12年了，甲方和乙方的经验都很丰富，在行业小有名气，他被北牛集团的商业模式所吸引，愿意为北牛集团的发展做出贡献。
毛伟生很庆幸自己可以专心做运营了，专业性质的项目管理、系统维护与更新的工作有了赵航就方便多了。然而赵航做信息中心主任的第五天，就出了一个洋洋洒洒的报告，有分析、有论据，像软件评测公司的报告。这个报告一出，大家都很震惊。
报告的核心内容指出北牛集团的软件不是ERP，很不规范，连最起码的进销存管理都没有，一切以订单为主线，顶多是一个业务记录系统，违背了管理软件的基本原则，通过虚拟产品的工艺路线来管理供应链是一个大胆的实践，但必定是失败的实践。突出的问题是库存管理，当前的系统是完全基于订单的，查找产品库存的时候，同一个产品出现了多条记录，同一客户的一款产品，有十多个批次，分布在十来个订单中，很不规范。尤其是查一个库存数据，居然要导出电子表格进行计算，不能直观地看到库存数据。并且一个订单履行结束的标志不清晰。
报告认为，根据北牛的业务发展分析，未来也会像日化企业一样在各地设置多个配送中心和仓库，基于仓库的产品管理非常重要，这样的以订单为主线的方式不利于未来的分销体系建设和面向客户的库存管理。赵航提出，软件需要重新选型，这种基于平台的开发是不安全的，即使技术力量强大，这样违背ERP基本原则的软件是没有生命力的，报告还列举了一个重大事实，这么重要的系统居然没有MRP和APS来支持，未来如何支撑公司全国乃至全球的布局？
赵航是国内知名的CIO，一直有良好的专业口碑。他提出的问题虽然在情感上难以接受，但是毛伟生不得不面对。2009年9月10日，系统分析会由蒋春宇主持，他认为一定会有不同意见，这些意见将是现有系统的有益补充，有利于未来的迭代。毕竟新商业模式的业务实践刚刚开始。
当赵航126页的PPT讲完，已经晚上快10点了，现场有点闷。在自由讨论阶段，毛伟生不知道说什么好，大家以为他犯了什么大错。蒋春宇也由纳闷变得将信将疑，他的目光让毛伟生很陌生。总裁最后说：“观察观察再说，眼下先将上周制定的计划完成了，任务包括对沧州24个新加入的皮革厂进行应用系统培训，让他们方便认领生产任务单，并稳定好交接秩序，另外现在已经有150多个能力单元了，如何对他们提供支持，如技能培训、辅料采购、工序物流配货等，9月20日前必须立项，通过信息系统解决。”
赵航不依不饶，“蒋总，如果这个架构不从订单转向库存，这些实施将没有意义。建立在不合理系统之上的应用越多，未来的风险越大。”
毛伟生本想阐述系统架构的具体情况，想起一周前面试的时候已经说的很清楚，他也很认同，就没再做解释。但是事情肯定没完，刚才蒋春宇强调的几个项目如果不操作，他这个副总裁也难以为继，如果自己来实施，越俎代庖不说，别人会误解他阻碍新人。以订单为核心的系统架构被取代，那么对业务的影响无疑是很大的，公司的发展很可能被断送。当然，关于库存问题解决起来不难，那只是几个数据表的事情，但很难在业务逻辑上统一。
事情相当棘手，蒋春宇和毛伟生该如何破解困局？
点评：
解决新问题，还是回头老路？
报喜鸟集团发展战略部战略研究员 杨芳
北牛集团依据和谐生产方式原理变革商业模式的案例在《中国计算机用户》杂志已经跟踪讨论多期了，北牛集团的商业模式也在一次次解决问题的过程中走向成熟，毛伟生也在这个过程中成长起来，走上了运营副总裁的岗位，并承担着指导皮革行业业务发展的责任。这是和谐生产方式思想在北牛集团及整个行业开始生根开花的表现。但是，在毛伟生被提拔而离开信息主管岗位并招聘赵航担任信息主管之后，却带来了新的问题。
从案例中可以看出，赵航并没有理解北牛的发展战略，更没有理解和谐生产方式的基本原理，而是拿他做ERP实施12年的经验来“套”北牛的信息系统，自然得出“北牛集团的软件不是ERP，很不规范，连最起码的进销存管理都没有，一切以订单为主线，顶多是一个业务记录系统，违背了管理软件的基本原则”的结论来。其实这还是毛伟生的责任，作为赵航的面试官，不是毛伟生当时就没有给赵航讲清楚，就是选人失察，没有看清楚赵航是否真的认同。
需知，北牛集团的软件本来就不是ERP，并且是非ERP逻辑的，它的正式名称是“网络联结生产系统”，而这个系统的开发是根据北牛集团战略转型实际需求，在和谐生产方式原理指导下，借鉴温州某包装企业的经验开发出来的。北牛集团当初所以没有选择ERP，正是因为ERP不能解决他们的供需网络和感知-响应问题，如果不是这样，当初北牛就无需开发这个系统。
赵航关于北牛信息系统“居然没有MRP和APS来支持”的论断进一步证明了他的确没有弄明白和谐生产方式与网络联结生产系统是怎么一回事，因为网络连联结生产系统的核心就是“基于虚拟产品的能力关系计划”，它完全不同于MRP的计划逻辑，一个是基于时间逻辑的，一个是基于物料逻辑的，不同的逻辑必然带来不同的解决问题的思路。如此，出现“订单管产品还是库存管产品”之争也就毫不奇怪了。至于“违背ERP基本原则的软件是没有生命力的”这样的论断就属于“ERP迷信”了，不值得讨论。
“订单管产品还是库存管产品”表面上看是一个技术性问题，背后却是采取哪种计划逻辑，也是采用什么生产方式的问题，并且直接影响到北牛的业务逻辑，影响到蒋春宇的战略构想内否实现的问题。当初蒋春宇是在面临市场的高度不确定性和需求的高度个性化，以及随之而来交期和成本压力，才抛弃了大规模标准化生产方式，选择了基于供需网络的和谐生产方式的。这几年北牛以和谐生产方式为主线的战略转型取得初步成果，也在前进中一再遇到并克服了各种各样的难题。现在是否仅仅因为信息系统中出现了一个产品库存查找问题就要放弃网络联结生产系统而回到ERP，放弃和谐生产方式而回到大规模生产方式？这样做，北牛几年来的战略转型努力将毁于一旦。而如此严重的问题却被掩盖在技术路径争论之下，后果是可怕的。
战略核心是定位以及定位后的取舍与能力系统的配称，独特的战略定位并不难，难的是定位之后所有的运营活动及其关联都以战略定位为核心展开，而不被别的诱惑所分心，才能让自己独特的商业模式发挥潜力，在竞争中立于不败之地。信息技术的选择必须以北牛的战略定位为归依，任何技术权威都不应违背这一点，特别是对与企业生死攸关的信息系统——须知北牛已经不是在搞企业信息化，而是在搞信息化企业。
和谐生产方式的变革是一场历史性的变革，是信息化时代的新生产方式，它突破了工厂界限，在一个供需网络上采用“能力延迟整合”的方法形成虚拟工厂，及时的、低成本的履行客户的个性化订单。在这个变革过程中，一定会出现各种各样的困难和问题，也只有在不断解决问题的过程中，和谐生产方式才能逐渐成为主流生产方式。正如福特制大规模生产方式、丰田精益生产方式的出现所经历的那样，在遇到新问题的时候要在已有探索成果的基础上寻求解决问题的方法，而不是回到老路上去。假如北牛按照赵航的观点回头走老路，要承担的“风险”一定比进一步探索要大的多。
回到案例中的库存问题上来看，这也不是一个多么难以解决的问题。和谐生产方式本来对库存问题就有自己的解决思路，在金融风暴导致北牛库存积压问题的时候，也曾经制定并实施过相应的解决方案，目前的问题不过是一个信息系统中如何实现的问题。
和谐生产方式的“能力延迟整合”原理统一了“能力”与“物料”的概念，认为“物料即能力”，可以利用对“能力”的管理和“储备”替代生米做成熟饭的物料，因此保持了灵活性。严格的说，在和谐生产方式中，并没有“库存”的位置，如果出现了对大量库存的需求，那一定是运作过程中出现了什么问题。对于这样的问题，我们一定不能回避，必须直接的去面对这些问题，找出真正的原因并予以解决，何况目前的北牛运营还没有遇到这方面的问题，仅仅是赵航根据大规模生产方式下的日化企业工作经验对北牛未来做出推测。假如日后北牛真的出现管理大量库存的问题，也不能采取重新选型购买ERP的方式来解决。库存问题本来是福特制大规模生产方式的产物，也是脱胎于大规模生产方式的ERP所“擅长”解决的，但这样以来，就严重违背了和谐生产方式以能力储备替代库存的原则，并把通过不断完善“基于虚拟产品的能力关系计划”可以得到解决的问题给掩盖了起来，还要深深的渗透到信息系统、制度体系以及仓库等硬件设施之中，与它们融为一体，同时也形成了大家的习惯，变成了长期存在谁也不认为不合理，变成了谁也看不见的天经地义的“制度性”浪费，成为北牛“基因性缺陷”，那就几乎无法改变了。特别是如皮革这种微利行业，根本就承担不起大量库存的浪费，不能以“扩展到中西部，甚至考虑了在东南亚、俄罗斯的布局”为理由就把库存这个魔鬼请回来，如果不是基于和谐生产方式的北牛商业模式下的规模扩张，那么走向国际市场也就是走向坟墓。
在历史的列车拐弯的时候，很多人会按照惯性直线前进，并被抛出车外。蒋春宇带领的北牛在个性化大潮袭来的时候，及时转变生产方式，探索新的商业模式，并为支持新的商业模式开发出了网络联结生产系统。新的商业模式在金融风暴袭来的时候显示出了顽强的生命力，使得北牛躲过了一劫。现在，无论这个系统还存在多少不完美的地方，也不论在实践中还将遇到什么问题，北牛都应义无反顾的去完善它、迭代它，甚至重构它，但就是不能回到重新购买ERP的老路上去。蒋春宇应该明白，作为一个伟大的创新，就一定不会是完善的、成熟的，成熟永远是与腐朽联系在一起的。从前几期北牛的案例来看，蒋春宇不愧是战略家，对宏观趋势的把握和对企业发展方向的直觉都非常厉害，这是毛伟生所以有机会进行一系列探索的前提条件，但从另一方面看，蒋春宇对毛伟生的探索的参与度是不够的，似乎毛伟生也不太擅长用通俗易懂的语言为蒋总讲解系统设计的基本原理，现在面对技术上小有名气的赵航的反对意见，也开始“将信将疑”了。在这种情况下，毛伟生如何能够让蒋春宇看清前进的道路，将是极大的挑战。如果蒋春宇动摇了，北牛几年来轰轰烈烈的探索也就结束了，北牛的命运，蒋春宇的命运，毛伟生的命运，都将是一个未知数——当你跳越一个峡谷的时候，是不能中途退回的。
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本文标题：ERP实施应如何接近战略核心
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