项目是为了创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作。它决定了项目的环境多样性和资源约束性。项目管理则是将知识、技能、技术与工具应用于项目活动中，以满足项目的要求。项目管理可以概括成4个要点：识别需求即识别干系人的需求；管理期望即处理好干系人的各种需要、关注和期望；权衡关系即平衡相互竞争的约束条件（范围、时间、成本、质量、资源、风险）；滚动规划即计划需要反复修正和持续优化。ERP项目和ERP项目管理亦是如此，按照项目生命周期和项目管理过程来划分，现场管理分别属于项目生命周期中的执行项目工作阶段和项目管理过程中的执行和监督过程组。该阶段是项目人力和成本投入最大的和项目变更代价最大的，这就决定了现场管理重要性和严肃性。
水泥行业是传统的流程型制造业，产能过剩，竞争激烈，企业之间联合重组加剧，全国性大水泥格局趋于成形。这样的大型水泥集团企业一般都是组织机构比较复杂（组织层级二级及以上），生产企业分散分布广（跨省），管控模式不统一，信息化建设起步晚，信息化管理水平低，管理整合任务繁重。因此，在这样的企业环境下，信息化建设一定要坚持“统一规划、统一管理、规划先行、试点先行、业务主导、分步实施”的原则，尤其是ERP这样复杂的系统实施。笔者有幸参与了2家大型集团型水泥企业的ERP建设，希望通过分享一些自己的项目实践，能为水泥行业信息化建设者和现场管理者提供点帮助。
该文将以现代项目管理思想为指导，以ERP项目试点成功为前提，以ERP项目推广阶段实施为背景。将以一个水泥生产企业的ERP项目推广实施现场管理为案例。将ERP现场管理分为5个阶段，即：推广准备、系统建设、上线后支持、项目组离场和持续优化。每个阶段中的工作根据其工作类型及关联性，按照先后顺利进行叙述，其中有些工作是相互交叉循环进行的。
一、推广准备
该阶段定义为需求调研，需求分析和解决方案已经完成并通过评审，项目组正式进入成员企业（工厂），进行现场实施之前。该阶段的主要工作是制定项目管理制度，组建项目团队，准备成员企业项目启动会。主要工作如下：
1.1理解项目概况
项目组成员需要理解项目概况，项目现场经理在理解的基础上，对项目所处的内外环境进行分析和把握。项目概况主要包括：项目背景、项目发起人（组织）、工作任务书、项目目标、项目组织机构、验收标准、项目实施主计划等。
1.2制定项目管理制度
根据项目特征和所在环境，按照项目管理要求，由乙方起草，经甲方、乙方和监理方共同讨论确定的该项目管理制度。该制度作为项目管理中的纲领性文件，主要内容包括团队管理、沟通管理和变更管理。
1.2.1团队管理
项目团队主要由实施方（项目经理、实施顾问、开发顾问等）、关键用户和最终用户组成，项目团队管理旨在打造一个高效、稳定、创新的团队。现场管理建议做到以下几点：
1、分工明确，工作合理，做到团队成员技能互补，人尽其能；
2、出勤考核要严格，一旦确定不得随意变动和缺勤；
3、鼓舞士气、及时化解矛盾；
4、做好实施顾问提升，关注实施顾问进步；
5、做好关键用户培养，关注关键用户成长。
6、引进团队绩效考核机制，提高团队整体绩效。
1.2.2沟通管理
项目组进驻成员企业后，要协调好与成员企业、区域公司和集团总部的沟通工作，尤其是与成员企业的公司领导和业务部门负责人的沟通和交流。现场经理要积极地为创造一个良好的外部项目环境，在管理好项目干系人期望的同时，平衡项目干系人之间冲突的利益。主要以会议和汇报形式上。如下：
1.2.2.1会议机制
加强会议计划管理，做好会议记录，下发会议纪要，提高会议效率。
1、小结会：每天一次。下班前，项目组召开项目小结会议，由现场经理主持，对今天的工作计划完成情况进行检查，对明天的工作计划进行安排。会议争取在30分钟内结束。
2、周例会：每周或二周一次，由项目经理主持，成员企业领导、业务部门负责人和项目组参加，首先对本周或二周的项目建设情况进行汇报，然后对当前项目存在的问题进行讨论分析，最后对下周或二周工作计划进行安排。会议争取在1小时内结束。
3、项目专题会：不定期召开，在项目建设中涉及业务流程变更重组过中重大的分歧或历史遗留的管理问题，由项目经理或现场经理组织发起项目专题会，通过会议达成共识，形成解决方案，并及时下发执行。
4、工作协调会议：每月一次，由集团总部信息中心发起，由集团总部相关业务部门信息化负责人或信息化专员、区域公司领导及各业务部门负责人参加，会议由信息化领导小组负责人主持。主要是结合集团企业信息化建设总体规划，协调总部与区域公司之间的信息化建设资源，指导区域公司信息化建设工作。通过会议形成决议，及时签发，指导区域公司信息化建设工作。
1.2.2.2汇报机制
根据集团企业现阶段信息化建设原则，在以业务部门为主导的开发模式下，现场经理要做好向项目经理、项目总监、项目信息化领导小组、项目实施小组、项目监理及项目相关干系人的汇报工作，做到汇报内容及时准确。具体形式如下：
1、现场日志：每天下班前，由现场经理编写发送。内容可分为：主要完成工作、下一步工作计划、主要存在的问题、急需解决的问题和建议等。发送对象：项目领导小组、相关业务部门负责人、实施方人员和项目监理。
2、项目周报：每周五下班前，由乙方项目经理编写，内容可以分为：项目建设情况、下一步工作计划、存在问题和建议等。发送对象：集团企业信息化建设领导小组常务副组长、本项目领导小组、项目监理、项目相关业务负责人。
3、项目月报：每月一期，每月5日前发出，内容包括：各项目建设情况汇总、本月工作计划和存在主要问题等。发送对象：信息化领导小组及相关业务分管领导、项目总监、项目经理、项目监理、现场经理和主要建设人员。
1.2.3变更管理
在项目实施过程中，任何项目干系人都可以提出变更请求，但所有的变更请求必须以书面形式记录，并纳入变更管理计划中。所有的变更必须经相关流程（人员）审批后，项目组才能执行。审批结果分为同意或拒绝。
1.3下发进场通知
项目组确定进场时间后，以项目组名义向成员企业下发项目组进场通知，通知成员企业提前做好以下工作：
1、提供办公场所。主要包括：办公室、网络、投影机、打印机、饮水机和电话等。
2、提供后勤保障。主要包括：就餐、住宿和用车。
3、择时安排项目启动会。
二、系统建设
该阶段定义为：项目组正式进入成员企业后，全面展开项目实施，直到系统正式上线。该阶段主要工作是制定详细项目计划、指导管理项目实施和项目风险管理。根据该阶段工作类型及其关联性，将按照先后顺利进行描述，其中一些工作是相互交替循环进行的。主要工作如下：
2.1召开项目启动会
根据进场通知要求，项目组进场后，立即或择时召开项目启动会。会议由项目经理主持，成员企业公司领导、各业务部门（财务、销售、采购、生产、综合管理、质检、水泥熟料分厂）负责人和关键用户一起参加。会议主要议程：
1、主持人介绍项目组成员、项目背景和当前概况。
2、现场经理（甲方或乙方）介绍项目目标、实施主计划、成员企业投入资源等。
3、各业务部门讲话，谈谈对项目的期望。
4、公司领导（总经理或副总）总结性发言，提要求和表决心。
5、主持人宣布会议结束。
2.2制定系统上线前主计划
系统上线前主计划是管理和指导系统上线前工作的基准，计划管理非常重要，应该给予足够的重视。通常要求，在现场经理或现场经理的主持下，实施方项目经理编写并提交上线前工作计划初稿，项目组全体人员参与，对该计划进行讨论、分析和分解。确定后的主计划分解成每天日工作计划，用于指导项目现场管理。
2.3系统解决方案确认
该解决方案定义为推广实施成员企业的业务系统解决方案，是在该项目总体解决方案的框架下，根据企业的实际管理水平，进行一次业务流程重组优化和系统解决方案实现。是项目总体解决方案的细化和系统实现落地。建议采取集中讨论的方式进行确认，可以通过召开会议的形式。以项目组的名义发起会议，由现场经理主持，公司总经理或副总、业务部门责任人（财务、销售、采购、综合、质检、生产、水泥熟料分厂）和关键用户参加。通过会议达成以下共识：
1、大家对解决方案的认可。包括：现有业务流程在系统中的实现方式，系统中设置的管控点，项目组的工作方法和计划等。
2、特殊业务处理流程，系统外审批流程及审批表单。
3、硬件网络改造方案。
4、应急方案和内部支持体系。
上述内容，可以根据项目的实际情况和会议情景进行有重点的讨论，形成决议，做好纪要，及时签发。
2.4系统测试
根据确认后的业务解决方案，项目组安排相关人员对方案进行系统测试，并形成测试报告。通过测试及时地发现问题、分析和解决问题，从而降低项目风险。
2.5数据准备
数据准备是一项非常重要的工作，甚至关系到项目成败，其完成情况直接影响到项目进度。建议安排专人来负责完成，并且作为每天项目小结必须检查的内容。具体工作如下：
1、静态数据：组织结构、参数配置、客商信息和财务期初数据
2、动态数据：根据系统上线要求，项目组要在上线前，补录财务期末数据到上线前时间点之间的数据，具体包括：客商、收支款、已发生的业务单据等。
2.6硬件网络改造
根据系统解决方案，项目组将基于现有的IT环境，并根据未来的业务流程和ERP岗位设置来提交硬件网络改造方案。主要包括以下几点：
1、网络：建议办公区和生活区网络分开，办公区100M专网。
2、硬件：ERP岗位电脑、打印机、UPS电源、备用电脑和打印机
3、机房：配备专用网络和服务器机柜，24小时不间断电源，空调。
2.7用户培训
培训工作是系统上线前的一项重要的工作，是知识转移的过程，培训效果直接影响到系统上线后应用的情况，因为培训对象都是系统的使用者。这里的培训对象一般业务主管和最终用户，培训内容主要是基于系统上线后的业务岗位系统操作和特殊业务处理。期间可以根据项目实际情况，适时地安排面向中层以上人员的信息化管理理念相关培训。具体工作如下：
1、搭建培训环境：硬件环境（教室、服务器、电脑、网络和打印机）、软件环境（系统、帐套、数据和案例）。
2、编写培训教材：PPT、ERP岗位操作手册、特殊业务处理方法。
3、下发培训通知：培训计划、ERP岗位人员、培训要求。
4、培训考试：培训结束后，要进行考试，可以集中考试也可以到实际岗位上进行。
2.8创建内部支持体系
在系统上线前，通过对成员企业的了解和培训，结合应急方案和特殊业务处理方法，建立企业内部支持体系。该体系的建立是系统上线后稳定运行的重要保障。建议：提前规划，发现、选拔和培训合适的人员，并给予必要的激励。主要包括以下几点：
1、问题处理机制：从问题提出、分析、处理和反馈要做到及时和高效。
2、沟通机制：ERP岗位人员、关键用户和相关干系人的意见和建议，项目组都要做好沟通。
3、注意内部体系建设的可行性和稳定性。
2.9模拟上线
上述工作完成后，待ERP岗位电脑分配到岗位后，要进模拟上线。要求ERP岗位人员在测试系统环境下进行根据培训学习进行实际业务操作。通过模拟上线，以达到验证业务解决方案和检查系统的目的。主要以下事项：
1、模拟上线需要用户做二套账：手工专题或原有系统下和测试系统下。会增加用户的工作量，需要做好相关沟通。
2、模拟上线的时间不易太长。
3、模拟运行期间，项目组要定期到ERP岗位上进行指导和培训，并收集问题和改进意见。
2.10系统初始化
系统初始化工作是指在正式系统环境下，进行上线前的系统配置和静态数据导入工作。主要工作包括以下几点：
1、财务期初数据录入：财务期初、销售期初、采购期初。
2、系统设置：参数设置和模板设置（录入模板、打印模板和查询模板）。
3、创建ERP用户名和对应岗位权限分配。
2.11上线前检查
根据上述工作完成情况，对系统正式上线前进行检查，主要包括以下几点：
1、下发系统上线前流程变更通知。
2、检查上线前准备工作。
2.12系统正式上线
各项工作准备完成后，项目组根据系统上线计划安排到位，系统准时上线。主要包括以下几点：
1、动态数据补录。
2、下发和张贴上线流程变更通知。
3、项目组成员按计划分工提前到位。
三、上线后支持
该阶段定义为正式系统上线之后，项目组正式离开成员企业之前，项目组进行上线后系统支持。该阶段主要工作是保障上线系统的稳定运行。主要工作如下：
3.1安排值班
根据项目实践经验，为了保障系统上线后稳定运行，为企业信息化管理和ERP岗位人员操作树立信心，项目组将分为二组采取7*24小时值班。
3.2启动内部支持体系
系统上线后，可能由于系统刚上线的不稳定和ERP岗位人员操作不熟悉，会出现各种问题。因此，对系统运行中出现的问题，项目组应启用内部支持体系，要求及时地处理系统上线后出现的问题，并做好问题处理的记录。
3.3跟踪系统
为了验证系统准确性、稳定性和安全性，项目组安排专人试点单位的硬件、网络、输入输出终端进行检查。同时，安排专人对系统执行中的业务数据进行核对。包括：客商信息、品种、金额、数量、价格和余额等。
3.4报表启用
根据成员企业管理需求和集团总部集中管控要求，项目组应加快报表开发进度，及时地启用成员企业中层及以上管理者的报表。在启用之前，项目组安排一次相关的报表操作培训，并下发报表操作手册。
3.5用户权限管理
系统上线后，项目组应根据集团总部、区域公司和成员企业的管理要求，对试点单位管理岗位和业务负责人在系统中创建用户名，并分配相应的操作权限。
3.6运维体系建立
为了保证ERP系统的稳定运行、用户操作问题得到快速解答、规范工作流程、明确责任，制定运维体系。创建问题处理汇总集。
四、项目组离场
该阶段定义为系统稳定运行后，项目组正式离场。该阶段主要工作是如何保证项目组离场后系统正常运行。主要工作如下：
4.1评估系统运行情况
一般在系统上线后，经过项目组7*24小时值班，系统运行基本上趋于稳定。项目组要开始评估系统运情况，主要包括以下几点：
1、数据质量；
2、内部支撑体系；
3、ERP岗位人员操作情况；
4、报表应用情况。
4.2离场培训
根据项目实践经验，在正式系统应用一段时间（一周或二周）以后，组织一次ERP岗位人员培训，往往效果比较好。可以作为ERP应用提升培训或离场前培训。
4.3离场汇报会
正式离场前，建议召开离场汇报会。由现场经理主持，由公司领导、相关业务部门负责人、关键用户和ERP岗位代表参加。通过会议，达成以下共识：
1、系统运行基本稳定：数据、操作、适用性。
2、内部支持体系启用正常。
3、系统持续优化计划。
4.4安排值班人员
根据项目实践经验，为了保证项目组离场后，系统运行的平稳过渡，项目组离场采取分批次离场。项目组主体离场后，要安排好项目组留守人员的值班工作。
4.5正式离场
根据系统运行情况，并综合考虑成员企业运维体系、岗位操作熟练程度、公司管理者适应性和业务处理规范程度等，确定正式离场时间。确定后及时通知成员企业和相关人员，正式离场。
五、持续优化
该阶段定义为项目管理的项目收尾，推广阶段的单个成员企业的项目收尾工作是项目整体收尾管理的一部分，是为项目整理交付做准备的。主要工作如下：
5.1项目总结
由现场经理主持，项目成员参与对该项目实施过程进行项目总结，主要是为了总结经验，分享心得，提升管理。其中项目实施过程中的过程文档是重要的项目资料，是知识转移的载体。对成员企业来说，文档管理需要做到以下几点：
1、静态文档：培训资料、会议纪要、硬件网络改造方案、特殊业务流程处理方法和审批表单等。要进行梳理，做好后续提升的基础。
2、动态文档：操作手册、问题记录表、系统配置文档等。要进行更新和记录，是系统稳定运行的保障。
3、项目文档管理成为公司文档管理的一部分，常态化，安排专人负责。
5.2知识转移
推广阶段成员企业的项目验收是项目整体验收的一部分，项目组要做好验收前各项准备工作。主要工作包括：
1、核实项目范围和项目成果。
2、项目工作任务书和项目验收标准。
3、查询项目变更和过程文档。
5.3应用提升
系统上线运行一段时间后，管理者会提出一些新的管理需求和信息化管理的期望，ERP岗位人员也会根据实际操作提出一些改进的建议。这样就要求对系统进行持续优化。主要包括一下几点：
1、ERP岗位考核，下发ERP岗位作业指导书。
2、业务流程重组和优化。
3、系统模板优化（录入、打印和查询）。
4、系统审批流实现。
5、为其他关联项目做好准备。
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