主 持 人： 胡 健
本期嘉宾：
黄辉 毕马威管理咨询大中国区
吴强 金蝶国际软件集团有限公司副总裁
王延东 延长油矿管理局CIO
主持人：最近好像有不少关于ERP实施失败的报道，哈尔滨医药集团和北京市三露厂就是两个比较典型的例子。为什么会出现这种问题？他们究竟失败在哪里呢？
王延东：托尔斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是，在1998年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，大家对ERP的认识都还不是特别深刻，仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。其实，ERP是技术项目，更是管理变革。哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目中途停止虽然是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
黄辉：在国内出现这么多失败的例子。原因在于一方面客户没有了解到ERP的真谛，因为现在国有企业也好，民营企业也好，在采用ERP管理模式的时候，都没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。如果跟不上，就会造成整个ERP实施的失败。所以对ERP的了解，对ERP真谛的了解，在实施过程中要注意什么，这就很关键。另外我们也要看到在中国ERP市场，ERP还刚刚起步。尽管有些软件商已经通过ERP把先进的管理模式、先进的流程引进来，同时做很多地域性的工作，能够满足国营企业或者是民营企业的需求，但是也有的ERP软件商还没有达到这一步，因为客户过高的期待，造成得到的东西和期待的东西不一样，而造成实施失败。
主持人：王延东先生，作为企业信息化建设的前沿工作者，你对目前ERP热潮怎么看？您觉得中国企业对ERP的接受程度真的有那么大吗？
王延东：为什么现在ERP成为一个非常热的话题？我想它是我们企业信息化向纵深、向求实，向扎实发展的一个必然的结果。现在许多企业都认识到，无论是赶电子商务、还是赶网络经济潮流，一个重要的前提就是内部信息化的基础建设。用我们的话来讲，企业信息化就是一个应用信息技术实施管理的过程。这包括三层含义：一是用技术作为工具和手段；二是管理的目标；三是一个过程。我们更多的企业还处在传统经济向市场经济转轨的这样一个过程中，处在传统的计划管理体制理念、观念等等更新之中，对于接受一种新理念、新技术，并在管理实践中体验和运用它，还有一定差距。我们号召以信息化带动工业化的发展战略，但是实现跨越式发展不等于飞跃式的发展。就是它是不能跨越我们发展的每一个阶段的。就是我们一定是一个由渐进的发展过程，由低到高的过程，就是讲信息化是一个过程。
主持人：金蝶做了这么多客户，吴强先生，您觉得在与用户的合作上会遇到一些什么问题？
吴强：其实这个问题说复杂也复杂，说简单也简单。每次做ERP系统，肯定是客户的要求，你要做一个多长、多短、几尺、几寸，每个客户都不一样，所以跟厂商也好、咨询公司也好，肯定探讨不一致。谁比客户了解更深刻的，每个人不管是哪个厂商、哪个咨询公司跟客户谈，肯定有不一致的地方，所以是一个磨合的过程。在一个项目里边怎么做好，肯定是客户的想法、期望、要求跟厂商、咨询公司，跟他坐下来，我有什么东西可以让你做，你有什么需求做一个比较好的配合。谈的好的话，项目就做的顺，谈的不好的话，项目就做的不顺。
主持人：为什么所有的企业都不愿意承认失败？
王延东：失败既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见，以显性因素为主。所以案例公诸于世，报道中的企业也不用避讳，可以指名道姓，三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏“猫腻”。这样的案例很少见诸报端，即使有报道，也是隐姓埋名，以“某”代之。个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。
ERP对于企业来说，还有另外一层含义， ERP代表了当今先进企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落后。“上了ERP系统，吹还来不及呢，还会自己到处宣传实施失败？比如说ISO9000的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？”于是家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
主持人：对企业而言，ERP实施成功的标准是什么？
吴强：在中国市场普遍来讲，企业开始对ERP的期望值过高，或者是对期望值没有一个非常明确的数量目标，结果造成投入与产出不匹配。早期的ERP过程中大部分客户花了很多钱，但是实际获得的效果跟他的投入不相匹配。所以大家普遍认为ERP不成功，现在是这样一个舆论。我们觉得ERP的成功与否是跟投入产出比是相关的。我们认为建设ERP也好，或者叫企业信息化也好，它是一个投资过程，不是一个消费过程。作为一个投资也有一个投资的期望值，对回报有一个预期，或者是有一个期望。如果你用这么多钱，得到你的期望，就成功了。如果你用这么多的钱得到很少的期望就是不成功的。这要看你实际投资的资金、人力和时间，投入产出比恰当就是成功。
现在很多客户，谈到官司的问题，第一他们勇于站出来挑战厂家，告到法庭上，这是一个好的现象，就是客户觉醒了。这里面也代表了客户对投资重要性的认识。第二方面他们也是从投入产出比这个角度来讲，觉得过去花费的不合算，所以才提出这个问题。坦率地说我也看到一些厂家，包括一些中介商为了急功近利的目的，许诺了很多，或者是承诺了很多，什么什么都能做。据我们所知第一个ERP的案例其实是没有那个服务能力，但是它卖了一个第三方的产品去，那个厂商后来换了另外一个产品，就成功了。所以这里面有一个投入产出比的对比问题。
主持人：企业需要采取什么措施，才能保证信息化建设的成功实施呢？
王延东：建立和健全一套有效的信息化运作机制和规范的标准体系是信息化取得成功的关键所在。
首先，对于国内企业来说，不仅要拥有自己的CIO，更重要的是要有企业一把手的全力支持和直接参与。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和“光晕效应”，他的态度对企业信息化具有十分重要的战略意义。
其次，必须认识到企业信息化是一场全方位的变革，涉及到企业的方方面面，仅靠一个IT职能部门难以胜任。理想的信息化组织机构是在企业内部组建一个跨越部门的长期的独立性的团队。它直接受命于企业信息化领导小组，由具有全新的知识结构、信息化意识和管理理念的人员领导，汇集企业各方面的业务骨干和精英。这样的团队不仅为企业信息化提供技术支持，更重要的是对业务流程的梳理和规范，统一业务流程的基础数据的数字化，建立类似于ISO质量标准体系的信息化建设、实施和评估体系，从而可以很好地将信息技术与传统业务有机地整合。
最后，在一些传统企业中，我们不得不面对这样的现实，管理层知识老化、观念陈腐、因循守旧、固步自封，远远不能理解信息化的真正涵义。而中底层管理者中虽然有这方面的人才，往往人微言轻，正确的意见得不到采纳。在社会大环境的影响下，他们一方面在招聘计算机专业人才，另一方面这样的人才却在悄悄流失。所以，只有具有信息化意识的新型人才真正走上中高级管理层，形成有效的人才机制，才能为实施信息化扫平障碍。
主持人：国内厂商与外国厂商相比，是否不够先进？企业是否会一味迷信外国厂商？
吴强：在某些时候我们的确会面临这样的情况，客户会说我们本土公司不够ERP资格，我不否认这一点。但是应该说我们在发展的过程中，我们的优势就是准确定位了客户现阶段和未来可能需求的发展。这一点我们和客户的距离会更加近一点。当有些客户说你不够先进、不够国际化的时候，我们实际上也可以拿出很多证据，或者说我的成功客户的案例，以及我产品的实际功能表达我们能够满足他所谓的国际化的需求，或者未来发展的这种需求。我们一般是这样做的。
我认为ERP的成功也好，整个企业信息化的成功也好，产品只是一个基础，更多是对企业管理的了解，客户层面很多东西。我们也看到很多优秀产品搁置在那里不能成功。我们也看到很多客户买了产品，结果服务没做好，照样打官司，或者是走向一个停滞的状态。从这个角度来讲，我们的价值观说从一个产品变成一个成功的应用中间还需要很多过程。
中国ERP实施失败案例
案例一：三露案
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的“婚姻”，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币。
案例二：哈药案
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”， 2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司——华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例三：标致汽车案
广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询!），报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
案例四：许继集团案
1998年初，河南许继集团采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
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本文标题：中国ERP败局启示录
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