有一种论调：中国的国情就是把最基础的MIS用好就不错了，其他种种提法虽然先进，但总归不适合于这种国情，还是留待后日在发挥作用吧。这种说法其实是为企业不接受新的管理方法与管理思路找到一个说法。如果是这样，那就让我们首先看看什么是中国国情。
我们认为，不能把“国情”简单地界定于某个固定的状态，这是因为：客观上，企业在地域、行业整体水平、企业领导班子素质等多方面存在着差异，这些差异导致了对于处在不同时间和空间坐标位置的企业来说，其管理水平也呈从“低级”走向“高级”的梯层式分布，具体可表现为：在竞争策略上，已经由从成本导向走向持续创新；在竞争范围上，已经由从企业间竞争走向供应链竞争；在主导资本的形式上，已经由从财务资本走向智力资本；在营销理念上，已经由从产品营销走向品牌营销；在管理手段上，已经由从手工管理走向计算机管理；在管理重点上，已经由从生产管理走向客户关系管理；在变革方向上，已经由从资本重组走向管理重组。所以，无论是宏观上企业间管理水平落差的存在，还是微观上某一具体企业不断动态发展的过程，都说明了：从“低级”到“高级”的过渡才是中国的国情。由此可见，任何企业，任何单位，都不应该拒绝新的管理方法，而且是接受的越早，就越能提高企业的核心竞争力。所以实施ERP(注②)势在必行。但是ERP的实施并不是说定个软件，用拿来主义就可行的。
在ERP轰轰烈烈上演的今天，一些有先进追求企业已经主动实施了ERP，但是他不顾及自身管理水平的特点，而上ERP也不顾及每套ERP自身的特点，往往劳民伤财，却不一定有很好的效果，ERP工程，是个全民皆兵的工程，如果一时不慎，将对企业造成严重的后果，如今电气行业企业内ERP的实施成功率普遍不高，究其根本，一方面原因也是由于ERP选择不慎，没有选对符合本行业、本企业特点的ERP系统，可能只是看中了其中某项功能，某个特点，它的市场占有率，或是别的企业用一百万的，我用二百万的，可为什么要这么做，可能选择的人员并不能说出什么。就应了那句广告词的反面－－只选贵的、不选对的。而多达中国几十万的中小企业，更是空有一片雄心，对ERP动辄几百万的软件及实施费望洋兴叹。
中国政府在“十六大”也明确了企业信息化（注③）建设的重要地位，可是对于到底什么样的ERP适合本企业，可能有太多的企业决策人员不能下定论，而企业的信息部门也往往迷惑于各个厂商所演示的各种功能，而对其本质很难有深入的研究，对于这些情况，作为电气行业的成员之一，我们也为这个行业的信息化而深深担忧。
到底真正实用的、符合电气行业需要的ERP是什么样的呢？我们看到不同厂商实施时提出不同的要求，太多的企业是要求某种表格是某种格式，物料编码需要分成几个层次，需要生成某某表格，ERP系统是使用什么架构，用什么平台，而忽略了最基本的需求。这个系统架构特点。说个小比方，如今手机的功能越来越强大，Mp3、PDA，应有尽有，但如果基础的通讯功能做不好，那您会有什么样的选择？同样，我们要选择ERP系统，必须将我们自身的特点与流程概括出来，把这些要求、思想综合一下，才能明白什么样的ERP是真正适合电气行业的ERP。
首先谈谈大多数电气行业企业的特点：
一、先有销售，才能制造，属于定单式生产。现在，我们离计划经济已经很远，那种计划生产的时代一去不复返，现在最头痛的是年初计划的制定，我们只能根据本年的情况，历年的进步，市场的动向等不可预知的条件来预计今年的市场，究其一点是因为大多数电气行业企业属于定单式生产，先有销售才能制造。所以普通ERP的长期的事业计划（Business Plan）与中期的生产规划(Production Planning)及需求管理(Demand Management)就显得不那么重要，但不少ERP系统还每次需要按部就班的进行BP?PP?DM，这就有闭门造车的嫌疑。
二、电气行业不但是定单式生产，还有很多属于定单设计（Engineer to order ETO）。定单设计是一个在接到顾客定单后，依顾客指定规格，由工程师开始设计产品的生产环境。这样每一张定单都会产生不同的自制件、材料表和生产工艺表，而随着生产周期的缩短，普通ERP的处理不能完全考虑到的情况有以下几点：
a)因为在ERP中讲究的是生产时间而从未将设计时间考虑在内，这样，一个企业的设计时间的长短就直接影响企业的生产周期，但ERP却对此没有考虑或无法考核。
b)因为很多件的投产与生产完毕都以小时和分钟来计算，由于定单设计大多数是单台或小批量，这样有些产品的生产完成不超过一天，而ERP的考虑长度标准为天或周，这样，普通的ERP就不能为定单式生产下生产订单。换句话说只要产品的投产数目的父件和子件在同一天完成，在普通的ERP中就无法进行考虑。
三、由于有部分企业电气产品是根据客户的要求定制产品，造成生产、预测投产困难，在普通ERP软件中并未有很好的解决方案。
a)基本上所有的电气企业，都有客户定制，定制完成后，由于与标准产品不同。不能自成一类。但如果一个企业有大量的自制件，其实这也是一种中国国情，那他就必须将每个自制的工艺过程与工序资料录入，不管这些工件的复杂程序是否有此必要，这也是ERP所需的基础资料，如果工期短，数量多就更为可怕，因为这样做大大增加了工程设计人员与工艺人员的工作量，而最终并未因此而增加产品价值。
b)另有一部分电气企业，由于实行客户订单生产，造成订单多时连夜加班还嫌不够，活多了，质量也就放宽了。而订单少时却休息放假，这样严重的影响了一个企业的正常发展。究其原因，是由于客户订制问题，由于每台产品规格不一样，就不能预测投产，这也是中国很多企业所需要面对的问题。
四、产品生产周期短，随着竞争的越来越激烈，产品的交货期一再缩短，对生产的压力越来越大。
a)虽然交货期一再缩短，但由于第二点ii条的原因使生产排程无法进行，虽然国外ERP提出APS（注④），但此类软件价格昂贵，且由于某些原因如前置时间假设已知，所以并未从根本上解决问题。
b)传统ERP却无法表现作业重叠事务。为了缩短生产制造时间，现场流程间常采小批量方式移转在制品，即上一工作中心并未将全部部件完工即可转移到下一工作中心，虽然可以将传统BOM工单批量细分成多个小批量来达到小批量移转的效果，但批量增多后将造成生产管理的工作量大增。
五、产品属于离散型制造，供应商多，采购周期不稳、供应产品质量参差不齐，产品质量掌握在供应商手中。对生产期过程中的产品质量把握较为重要。
六、产品种类繁多。
a)在电气行业，基本上没有一个是单种产品生产的，而如果使用ERP管理，首先就要求输入准确，而大部分ERP的录入都依靠手工从技术图纸中或技术部相应文件中提取，从而造成工作量大而且容易出错。
b)产品种类繁多，对产品数据的管理一般会需要使用单独的软件PDM（注⑤）进行处理，由于大多数ERP软件并不是与PDM集成销售，而多种的产品又必须要PDM进行控制，如果PDM与ERP不是同时集成的话就会造成PDM与ERP的集成相对较为混乱，明显的部分就有：
i.设计更改时是普通ERP是在本身做处理而不是在PDM中做处理ii.生产或车间部分不能直接在ERP中操作或者察看技术部的图纸并控制使用者及使用时间。
如果达不到以上条目，那就证明ERP与PDM的结合仅仅是在数据表级，而未达到更深层次，资源也就没有能够充分利用。
以上是电气行业的基本特点，而正是这些特点直接或间接的影响ERP的实施效果。如果电气行业企业不充分考虑以上特点而草率选择，必将引起一场管理灾难。
其次我想谈谈电气行业流程再造与在ERP中如何选择，经过几十年的改革开放，并从计划经济到市场经济的转变，我们的经营方法、企业管理方法及行销方法改变了很多，但是在生产制造方面，我们的管理手段及方法却落后很多，可能是对现代企业的转制有关系，现代企业崇尚的是把企业结构由目前的“橄榄型”压缩成“哑铃型”，但我们认定，哑铃型的结构重研发、重营销，但中间细的结果并不意味着轻生产，而是努力建立适应市场需求的快速反应系统，是生产管理进行改革的必然动力，而生产的改革必然要联系要信息化，现代流行一些名词：计算机集成制造（CIMS）、并行工程（SE/CE）、全面质量管理（TQM）、准时生产（JIT）、灵捷制造（AM）、供应链（SC）、业务流程再造（BPR）、约束管理（TOC）、企业资源计划（ERP）及他的前身制造资源计划（MRP），都是最近几年才在国内才逐渐升温。而对于电气行业，据我了解只有几家大的南方企业在这方面有所动作，而占据绝大部分中小型电气行业企业都在观望。
除了前述的电气行业特点没有很好的解决外，还有一部分是会对所有这些管理方法的初始项——“流程改造”有所迷惑，不知如何去做，不知对企业造成什么样的后果，是否要推翻公司现行的管理制度与方法。企业的流程再造，是一个长期的过程，并不是ERP的短期突击就能够达到效果的，而且，企业的当前流程的形成，一定是经过长期时间的积累才形成的。所以其中必定有很多习惯势力，如果抱着不破不立的思想一切到底，很可能会给这些人给习惯性的抵制，在实施过程建议参考以下做法：
1.首先我认为一个流程的再造，单位负责人应该对企业改造中的阻力有一定的认识，并充分考虑一旦改造失败对企业的影响及应该采取的措施，所以建议在企业不应是满负荷工作时进行再造，如选企业淡季工作不多时进行。
2.在建立时必须有一套全面发展的理论，对于实施这个流程理由、对涉及到岗位职能的变动、对于人员培训时间及达到的效果、对完成后如何处理流程的每一个突发事件有一个明晰的思想；3.在实施时一定要本着二条执行思想，一、循序渐近，就象JIT思想中的（每次减一点），二、充分培训，企业内的每一个员工都是希望企业获得更大的成功，所以大家的目标是一致的，他们的抵触情绪，很大原因可能是新的流程侵犯他个人的利益，所以在实施过程前就应该对这部分员工进行充分的培训及再造使之符合新的流程；4.在流程改造中应该对参与积极配合实施的企业员工应该有相应的鼓励政策；而针对于电气行业的特点，我认为在流程再造中应该考虑如下几点：
1.如果企业的性质是，市场对产品种类的变化要求基本不大，产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业，应该考虑采用MRP方法，也就是使用标准的ERP方法。
2.如果企业的需求基本为多品种，小批量，企业面临的市场需求多样化，而产品更是多样化。因此必须在大批量基础上的且有高柔性的需是应该采用JIT的管理方式。
3.如果企业内部生产能力不平衡，瓶颈现象比较严重，应该考虑采用TOC管理方法。
4.如果企业使用流程式制造，如生产线制造则也应该使用JIT的管理方式。
这些新式的管理方法一般都能与ERP进行集成使用，而传统的ERP就只考虑MRP的方法就不能适应电气行业ERP的需要。
最后我想谈谈传统ERP的一个重大的缺陷：ERP的个性化。ＥＲＰ系统先进性要发挥作用，产生效益，企业就必须先进行业务流程重组使其管理思想、管理体制和方法适应ＥＲＰ模式，这就使得ＥＲＰ系统无法满足企业个性化管理的需求，而且随着管理理论和ＩＴ技术的不断创新，市场的千变万化，企业流程不断创新在所难免，ＥＲＰ不能动态地满足企业流程变化的需求，必须经过艰难的二次开发和实施才能实现，所以这也是传统ERP企业实施企业少，实施费用高的一个借口。但笔者认为，软件企业要量身定制为各个行业提供的全面解决方案，而不是个体。要体现行业的特殊性，不是个体特殊性，如果一个ERP系统已经考虑到以上电气行业的特点，并将一些先进的管理方法集成到了ERP中以适应个体的不同需求。如同时包含MRP与JIT，前期可使用MRP计算物料而后期使用JIT进行车间监控。这样应该能够适应大部分行业企业的需要，当然，不排除某个个体就认为自己的管理方法与管理手段独特，可以与这些先进方法进行一拼的可能。
以上诸多问题，可以说是既电气行业的典型特点，也是电气行业对ERP的需求，而如果盲目的使用ERP而以上各个问题未充分考虑在内的话，那ERP的实施效果也就可想而知了。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：电气行业选择ERP——拿来主义不可用
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820223583.html
相关文章
