ERP是在技术发展和经营环境变化的失去下，由MRP经MRPⅡ发展而来，主要以财务、人力资源、生产和营销等企业职能的资源与活动为计划对象。ERP以其迅速提高企业应变能力等优点，得到了企业的广泛关注。
作为一个管理话题，ERP已经被媒体炒熟了。然而，作为一个管理工具，ERP在我国企业中的实施情况却远不如人意。我国企业到底需不需要ERP？需要什么样的ERP？如何实施才能确保ERP项目成功？为此，现结合无锡明达电器有限公司的ERP实施谈一些个人看法。
一、ERP是一个企业持续发展的工具
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要领先自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并寸步追溯所发生的相关业务活动便于实现事中的控制和实时做出决策。
随着我国加入WTO脚步的逼近和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。
我国企业，尤其是制造业，在目前市场经济的转型期普遍面临的是三大问题：经营体制的转换、管理管理的加强、适应市场的快速变化。而对于象无锡明达电器有限公司这样的电器元件制造企业来说更要面对：既有数千家用户和数千种规格品种，又是业务执行的范围弹性很大。面对时刻变化的市场相对比较困难，因此这就需要一套全面的ERP系统来帮助公司进行管理。
ERP等管理软件具有双重核心，即管理思想和信息技术。管理软件本身是管理思想和管理模式的载体。它能将一些成功企业的管理经验在其它企业，特别是相近企业传播。用户采用这些软件等于引进该行业先进企业的管理经验。ERP所代表的已不仅局限于一种软件产品，它在深层次上体现了一种理念、一种现代化的企业管理思想，它给企业带来的是整体实力的增强，是发展壮大。
二、寻找适合自身的ERP
ERP是在总结了制造业管理的基础上发展起来的，当然应该最适合制造业。可是中国企业在实施ERP项目时，成功率却只有10—20%。问题在哪？这么多企业实施ERP的失败，对明达公司想要实施ERP项目来说是一个必须面对的现实。我认为那些先驱者最终失败有两条值得总结的经验，或者说实施ERP系统有两个陷阱：
1、缺乏应用基础是导致效果不好的首要原因。这个原因来自企业，突出表现在企业观念陈旧、基础管理薄弱。
ERP也好，CAD也好，CIMS也好，这些技术要在企业中起到良好的作用，必须要求企业在计算机应用及人员素质方面具备很好的基础，而我国绝大部分企业在60、70年代、80年代乃至90年代，基本上没有接触计算机，更谈不上有应用经验和基础，人员的应用水平差距更大。
明达电器在98年改制和资金积累不好的情况下，花了100多万元建起了CAD中心；销售、财务、生产供应三部门都拥有并使用各自的计算机管理小系统的经验；实施初，公司已有种类计算机40多台，80%工程技术人员能较熟练地操作应用计算机，不少管理、技术岗位人员已经离不开计算机这一工具。这些条件成为了明达电器实施ERP管理软件的重要基础。
2、国内的ERP厂商，在服务上缺少科学、规范、系统的方法。国外供应商却没能沉下来帮助中国企业提高管理水平。
供应商的问题不是产品而是服务，国内的很多ERP厂商服务上的方法主要来自国外案例，往往找不到与中国企业的结合点。一方面中国ERP软件供应商推出的软件不成熟，且由于没有应用基础和软件开发商由原搞计算机的出身，开发出来的软件往往不具有ERP软件本身应具有的先进管理思想；另一方面，由于中国的国情，国外的软件往往不能直接应用于中国企业，而是要通过二次开发。
对明达电器来说，ERP是着眼于长远，是企业可持续发展的工具，ERP最适合象明达电器那样的激烈的竞争中居安思危的企业。
三、掌握成功实施ERP的要素
1、ERP在实施中必须注意项目管理以及风险的估计和控制。
ERP系统实话是一次管理改造工程而非纯IT工程，ERP系统的实施需要企业所有部门的全力配合以至最高管理层的承诺。因此，其实是一项长期而又艰苦的工作。大体来说，ERP系统的实施主要包含以下工作：立项分析与立项决策、理念培训与总动员、业务流程描述与需求分析、业务流程重组设计与优化、IT技术方案与ERP软、硬件选型、ERP系统实施、上线试运行、绩效监控与管理持续改善。
ERP系统实施的部分风险存在于ERP系统实施的各个阶段，而有的风险则存在于ERP系统实施的全过程，明达电器在实施ERP的过程中，选择了“分模块”进行的办法，这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂时脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。另一方面，由于企业内的相关问题不能同步发现，如果采取同步解决的方法会使部分模块不能充分发挥作用。
2、培训是成功的基础，不同层次的人员应接受最适合的培训
培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。顾问对企业的培训又包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训；企业内部培训包括：对最终用户的功能培训和流程培训、对领导的培训。特别强调的是在顾问对软件进行培训的时候，项目核心成员必须全过程参与，切忌断章取义，认为只需培训自己关心的某一部分即可，这样会给后期做流程或进行部门间协调时带来障碍。在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用又忘记了，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。
从内容方面看，培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知道知识结构的提升，让员工被动地接受新观念、新方法；第二才是培训，是有关操作技能的改善，让员工主动学习、再造企业。领导必要的培训不应该缺席，推卸的理由只是间接反映了对项目的重视程度。
3、系统必须具有灵活性、易于使用。
以往引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上。是一种主机—终端机结构体系和专用数据库系统，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难，这在中国仅有少数人能够使用和掌握。而且国外的软件没有完成本地化的工作，例如在财务制度和企业会计准则等方面与国内企业的管理方法有着本质的区别，再有就是耗资巨大等。ERP软件都是软件供应商依照ERP思想而编制的，只要适合企业的需求并有效地实施，ERP软件本身是不分国籍，不分大小的。综合目前市场的ERP软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由原MRPⅡ演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。选择软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。如果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情，因为ERP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格服务三方面，而系统的灵活性和易于使用是重中之重。
四、公司实施ERP（EAS）后的变化
明达公司的资源可以看成ERP（EAS）系统管理的对象。从企业的主要任务来看，企业的管理对象可分为两大类：一类是流动的管理对象，一类是静态的管理对象。流动的管理对象，主要有三种：它们是物流、资金流和信息流；静态管理对象则较多，但主要有固定资产、员工、档案等内容。这两大管理对象各有其自身的特点，而流动的管理对象是ERP（EAS）的重点管理对象。在实施ERP（EAS）后，在物流管理、资金流管理、信息管理和人员管理方面所产生的变化如下：
1、物流管理
物流是指从原料进入企业进行生产到产品离开企业这样一个完事的物流过程。这是生产性企业的一个最主要、最基础的管理对象，也是国外各种企业信息系统理论研究的焦点。如MRP、MRPⅡ等都是在物料平衡的基本规律指导下提出的理论和指导思想。随着INTERNET和电子商务的出现，这一流程又与供应商和用户结合起来，形成一个社会化通过市场机制联系起来的供应链和价值链。物流在企业内外部是由多个环节组成。物质从一个环节流到另一个环节，必然带来物质属性的变化，如位置的变化、隶属单位的变化、生产过程中的合并和分解等产生的名称和数量的变化，而这种流动和变化都是按照人们的意愿、遵循一定平衡规律进行的，这些环节的节点就是我们管理的基本出发点。管理要做的事情是：①完事地了解变化的情况、采集变化数据；②根据计划控制物流在节点间流动，这一工作是通过各种管理业务流程来完成的，如：采购业务管理、入库管理、出库管理、生产作业管理、销售管理、质量管理等等；③是根据企业需求、能力和物流运动的平衡规律来制定计划，并将计划分解到物流的每一个环节，为物流的运动和控制提供依据。
2、资金流管理
资金流是企业的血液，没有它企业将一事无成，对它的管理则又象一把尺子，是徇每一项工作成败的主要标准。它的流动在管理中是最严格、最细致的，对它的优化给企业带来的效益也是巨大的。资金流的管理主要是采用财务管理方法。目前我们国家已经有了十分完事的会计核算体系、财务管理和财务分析方法，而且十分成熟，但是有五个方面的问题在实施ERP（EAS）系统时给予了特别的关心。
⑴财务系统和其他管理之间的关系，如资金流与物流之间的关系。物流在流动的过程中价值是在不断变化的，它遵循这样一个规则：价值=数量×市场价格。这一规律对每一个环节都适用。同时，在每一个环节都需要付出代价，这个环节体现在它的成本上，价值—成本=增值。在物流的每一个环节上，都存在这样的规律，这就是建立在物流之上的价值链。这个价值链反映了企业生产经营活动过程中的一个增值的过程。要反映这个价值链必须使用财务信息源渗透到物流每一个环节中去，使财务管理能够准确、全面和及时的反映数据背后的经济活动，并能够及时有效地加以控制。这是手工管理和现有的会计帐本无法做到的，而在ERP（EAS）系统中则完全做到了。
⑵现有的会计制度中会计信息是按照科目来进行归结的，这是一种层次性的归结方式，这种方法无疑是科学、合理的，但是并不能完全满足人们的需要。在ERP（EAS）系统中则可以有多种归结方式，在不改变按会计科目记帐的同时，增加其他方式的归结，使管理更加灵活，如按任务进行归结等。有了这些分类手段，财务分析就十分方便和灵活了。
⑶实施ERP（EAS）系统前财务数据对企业运行状况的反映是滞后的，它的反映周期为月和年。而明达公司要求实时地反映公司的营运状况，只有实时地反映公司的营运状况，才能正确地经营决策，合理地组织生产，有效地控制成本。在ERP（EAS）系统中财务数据对企业运行状况的反映可以细化到天和被定义的工作中心。
⑷在使用ERP（EAS）系统前，由于公司产品和零部件繁多，每个产品的成本都较难计算得准确，在ERP（EAS）系统中，明达公司的每一个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格的控制。ERP（EAS）实现了跟踪每个环节的成本变化，动态地、自动地进行成本滚加，从而提供了足够多的成本分析数据，同时实现了成本核算自动化。
⑸成本的动态跟踪，使得过去那些忙于记帐、核对、做报表的现象不复存在，现在的任务是随时对成本进行比较和分析，财务部门真正起到成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。以前完成月报最起码要用一周时间，年报则更长，现在标准的资产负债表从产生到打印出来不过几分钟时间。
3、信息流管理
在ERP（EAS）系统中，信息流是一个基本的管理对象，在数据库的设计和分析中有一套完整、科学的方法来组织它们。但从ERP系统的角度上分析，信息流主要有四大类：①采集到的原始信息；②统计信息；③计划信息；④控制信息。采集到的原始信息包含实时信息和历史信息两部分内容；统计信息来源于原始信息，逐层浓缩，最终反映企业的生产经营状况；计划信息是以市场需求和管理对象变化的规律为基础，自上而下，逐层分解，细到公司每一个可执行单元；控制信息是和业务流程紧密相关的，它主要表现为：业务流程的定义、权限设置以及相关的静态数据表格等。
ERP（EAS）系统中信息流的管理有三个方面：①信息的采集能完整的记录管理对象和变化过程，并按照层次进行归结，最终反映企业生产、经营、管理活动成果和效益；②计划信息是以市场为源头，它涵盖了公司的主要管理对象以及这些管理对象的变化过程，以保证公司的资源在整个计划体系中；③控制信息管理与每一项工作的业务流程紧密相关。ERP（EAS）系统对于控制信息的管理包含在各个功能分系统中，是各个功能分系统的重点。
4、人员管理
业务人员的管理包含数量和素质两个方面。由于严格执行按计划生产和采用了有效的控制手段，业务流程简单明了，可以精简部分人员。取消了月度计划概念并推行日计划，不仅使在制品的库存量得到了压缩，而且使仓库管理人员因过去的忙闲不均而造成的人员膨胀问题得到了解决，在库存盘点方面从以前每天最多可清查四个仓库到现在的四个仓库盘点仅用半个小时，大大节约了人力和时间；取消了车间库，也就自动撤并了车间库管理岗位；由于采用了以车间为单位的物料入库方式，产值的统计和成本的滚加由ERP系统实时自动完成，原来的车间统计核算岗位也就显得多余了。更为重要的是与系统密切相关的人员的素质得到了极大的提高，不仅是文化素质，还有符合ERP思想的现代企业管理思想素质。
制造业信息化作为一项工程正在我国制造企业中如火如荼地开展，ERP作为制造业信息化的核心一环，成功与否将会直接影响一个企业的持续发展。对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己的企业的ERP实施到底是成功还是失败，说成功也不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不象原来期望的那么高；作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成功的；但是，作为媒体的统计与报导却不是那么乐观，从传媒报导看到——ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。
根据明达电器在公司实施ERP的实际体会，我认为ERP软件在国内企业可以运作起来就是成功。
（本文得到无锡明达电器公司的大力支持，特此感谢！）
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：MIND—ERP（SAS）在无锡明达电器的实施体会
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820223566.html
相关文章
