管理软件厂家如何定位与作为!

    一家要上ERP的企业招标,马上会引来十几家直至百十家厂商跑去竞标，最终花落谁家还要看其他方面的配套服务能否跟进。为了摆脱困境，厂商想尽了办法,于是有了各种各样新鲜出炉的概念。许多业内人士认为那些推出新概念的企业是在炒作，只有集成才是管理软件厂商真正的出路。那末，管理软件厂商的出路到底何在？

　　有所为，有所不为

　　针对《IT时代周刊》记者的提问，甲骨文中国公司市场总监黄玮坦言：“甲骨文对客户是有选择的，尽管甲骨文没有公布哪一类客户是自己的客户，哪一类不是。但是公司挑选客户主要考虑两个方面：一是比较愿意做在信息系统立项上的确有需要的客户；第二要看项目负责人在企业中的级别。因为这个人的级别如果低，那么在协调其他相关业务部门时会力不从心，很难推动项目的发展，对企业和厂商来说都很痛苦，在实施过程中的问题就会非常大。所以我们一般是看这两点，即项目立项范围是否清楚、项目负责人是否可以起决策作用。我们发现国内有很多企业是搞政绩工程，所以在立项时说得不是很清楚，只是简单地说上个“电子××”、“功能××”。还有的立项是为了拿国家的贷款，贷款拿来后，项目就搁置了。这样的客户也不是我们要做的。”“ERP市场很大，浪潮通软是有所为有所不为。有所为是指这个客户是我们通过努力可以做好的，否则不去做。第二选择的客户是有明确的目标、要切实通过信息化解决问题、真准备搞信息化的客户。”浪潮通软副总裁胡海根如此阐释他们在市场上的作为。
　　新进入中国管理软件市场的J.D爱德华公司则认为:作为一个对客户负责任、为客户带来增值效益的协同商务供应商，选择客户的标准有4：要看这个客户是否下定决心要实施ERP系统，而且有发自内心的信息化需求；客户是否有高素质的信息化的团队？客户是否有明确的项目目标、具体的项目范围和内容，以及足够的预算；信息化产品是否适合客户的需求？
　　看来众多厂家也想有所为有所不为。
　　
　　有位，才能有为　　
　　
　　新闻是选择的艺术,做管理软件何尝不是这样呢?在产品同质化日益严重的今天,与其让客户挑来捡去，不如自己找准定位，然后认真挑选自己的服务对象，提高命中率。只有找准自己的市场定位才能在市场上有所作为。
　　许多企业把自己的服务对象定位于大型企业集团。认为只有抓大才能抓出效益。比较典型的是东软、金蝶、用友和浪潮。
　　以浪潮通软为例，其将自己定位在中高端市场，把中石油、中石化、中海油、中国海运集团、中国航空一集团、中国航天科技、中国医药集团总公司等特大型集团公司作为长期的信息化合作伙伴。他们认为这样的大客户是管理软件业成长的宝贵资源，是战略性的。与大客户建立长期稳定的合作关系，能够获取顶级的管理需求，可以推动自己的快速成长。在寻找自己目标客户方面，浪潮通软通过实行分行业策略，与行业龙头企业合作，找出客户共同的需求，推出通用型、标准化的产品。通过推行这样的产品提高行业覆盖率,不断提炼出行业特色，形成分行业整体解决方案。这些按每个细分行业量体裁衣制作的ERP产品，在国内大中型企业中有着广泛的应用。
　　对于很多厂家来说，中小企业才是他们掘金的宝地。他们把心思都放在中小企业身上。如任我行软件科技发展有限公司就将自己的市场定位在国内的中小企业，他们对中小企业的定义是：人数在200人以内的或者计算机使用在200台以内的中小企业。任我行做的是通用产品，更多是针对流通领域，对行业没有太大的限定，某些产品则偏重于医药行业、服装鞋业、通讯行业等。
　　大型软件企业都比较关注行业用户，他们的市场定位更加形而上。像东软就把自己定位于“解决方案提供商”。这就避免了与国外公司在一个层次上竞争。以客户为核心，树立公司在解决方案领域先行者的形象。
　　在“以客户为中心”的商业时代里，什么样的客户才是最有价值的客户，判断的标准又是什么？已经有厂商把目光聚焦于此。Turbocrm市场总监于光辉给出了他们对客户价值的判断标准：“Turbocrm描述客户是基于业态共性的，共有5类客户，分别是标准业务模式、推广业务模式、复杂业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。在选择客户前，有3类信息描述一个客户：一是客户的联系信息，二是客户的业务状态信息，三是客户的需求状态信息，即你要的东西。如果跟你的预期和瓶颈间不匹配，仍然不被认为是一个非常好的客户，这是我们对目标客户的选择。比如我们大客户模式主要解决3个问题，所以这样跟客户沟通的有效性就可以得到有效保证。”
　　“很多国际大公司在中国水土不服就是因为不能因地制宜。将西方流行的东西拿到中国未必就适合。我们对1000人以下的小企业采用ASP（集中服务托管）模式。一般20人以下的企业，大概费用为一万元，每增加10人，则增加一万元。使用方便高效，即买即用。1000人以内的企业规模，一天之内即可迅速将机构组织搭建起来，完成实施。管理没有绝对的对与错，只有适合与不适合。在一个小企业你非要讲民主，没准还发展不起来。所以我们不主张给企业定制什么标准模式。西方的管理是精细、规范、细节化、量化的；而我们主张删繁就简抓本质、提纲挈领、纲举目张。管理软件应当适合不断变化成长的企业。”北京指南针科技发展股份有限公司董事王桂梅特别强调了管理软件的可塑性。这一点与金蝶的管理软件理念多少有些相似。

　　知己，才能有为

　　著名ERP专家陈启申对于目前信息化领域存在的诸多问题有着自己的独到见解。他作为中国最早引进ERP理念的资深专家，对中国管理软件尤其是ERP的发展现状有着深刻的认识：
　　对于一个软件提供商，对销售人员的考核就是卖出多少套，对服务人员的考核就是看你卖出多少服务天，但没有一个标准说你选择一个客户要帮他搞成功。就是说在成交上考虑得比较多，在成功上考虑得比较少，一字之差。有些声誉的软件商不会做那些‘麻绳提豆腐’的厂商，否则是两败俱伤，因为用户搞不好，厂商的声誉也受影响。就像大宝没搞好，联想集成也背黑锅，现在说不清究竟是谁的问题。外因通过内因起作用是非常有哲理的话，我认为内因是主要的，如果你没弄清楚要搞清楚，不能没搞好就怨人家。”企业应当弄清自身的现状和需求，找准切入点，以完善或重建基础信息化和内部最为关键的管理、业务信息流程为主。这样也会在最低风险的情况下达到最大的效益。企业在选择方案和合作伙伴时，不能脱离自身实际，必须充分考虑行业竞争对自己业务和组织的影响、客户和合作伙伴的情况、内部人员素质与领导层控制变革能力等因素，在考察相同类型的样板客户、认真听取IT咨询专家或软件供应商的客观意见之后，制定行动方案。必须牢记的是，企业信息化建设要坚持先进适用、量力而行的原则，软件立意要高并着眼未来需求扩张，在策略上起步一定要稳健。
　　浪潮通软曾经联合了一些专家和相关的机构走访和拜访了近100家企业。最深的感受是企业对信息化的重视程度前所未有的高。但用户在需求和认识上差异还是比较大的，不同地区、不同行业信息化发展不平衡。从总体上看，大部分企业还在做基本信息化的工作，还处在由个别流程信息化改造向系统整合应用发展的过程。即使是成功的用户，“成功”也是相对的，局部的。而用户对市场上层出不穷的概念一直感到很迷惑，甚至有些排斥。迷茫的不只是企业，很多厂家也没有按照自己当初的市场定位走下去。大家都在忙着搞数字圈地。而企业对ERP理解不深，把价格压得很低，要求却提得很高，致使做ERP赚钱的企业成为凤毛麟角。
　　在市场秩序混乱的时候，要想“有所为有所不为”，说着容易，做起来很难。“以客户为中心”已经不是什么新词，可是面对市场的压力，厂商不得不选择打造自己的概念，以求从乱军中杀出。“以客户为中心”变成了“以对手为中心”。结果怎样，只会越添越乱。而实际上，产品技术没有什么真正质的变化，反而同质化程度越来越明显。不搞数字圈地，练好内功才是软件企业当前急需考虑的。企业和厂商都要认清自己，只有这样，才能在信息化建设中避免盲目和冲动，提高成功率，取得双赢。
　　管理软件厂商应该如何挑选自己的客户,想来每个厂家的心里都有一本小九九。但是要想真正做到有所为有所不为,在现在这个浮躁的市场上却是难得一见。

转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/

本文标题：管理软件厂家如何定位与作为!

本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820223541.html