龙杰插上信息化翅膀

    “山美水美，人也美。”台湾连接器制造公司龙杰(苏州)精密工业有限公司就是坐落在这个IT制造业发展繁荣的江南水乡——苏州吴江。
    就是这样一个名不见经转的IT制造企业，从1981年初诞生时，就表现了其强大的生命力，10年后资产翻了16倍，总值接近1个亿，一跃成为苏州当地的一个明星中小企业。
    也同样还是这个中小企业，在21世纪信息化浪潮到来的时候，遇到了他前所未有的困难……
    
    龙杰的IT苦恼

    作为一家电缆及连接器产业的IT系统供应企业，龙杰有着自己独特的产业特性，对上游厂商的要求要做出快速反应，否则就可能被市场淘汰；同时作为生产商，对原料的采购、库存以及物流的变化也要做出快速反应，否则就可能被市场淘汰，因而龙杰没少苦恼过。
    2003年以前，苏州龙杰使用的还是一套90年代就安装的中软DOS系统，随着时间的推移和公司业务的拓展，原有系统渐渐暴露出很多弊端：一方面，老系统在产、供、销及库房管理方面表现较好，但是不能和后端的成本、财务串接，而现在的企业管理对这方面的功能有着很高的要求，所以给企业的整体管理带来很大不便；另一方面，因为老系统是基于DOS开发的，而这类技术和平台早已被淘汰，掌握此类技术的人更是少之又少，所以一旦出了问题就很难找到合适的人来维护，给企业运营带来很大的麻烦。同时由于系统本身难以扩展功能，不能提供新报表，并且还存在功能弱、速度慢等问题。
    用苏州龙杰信息化项目组的一位负责人的话来说，当时的龙杰除了存在原有系统入账难、串接难的问题外，企业生产销售部门还不同程度的存在计划难、协调难的苦恼。
    之所以苦恼，是因为企业在按照厂商要求的交货期限准备原材料生产的时候又不得不考虑库存量的问题，生产少了就不能够满足厂商的需求，生产多了就只能够积压成为库存，造成企业资源的白白浪费。再加上生产线上机器操作与手工操作不能够统一造成的原材料损失更是难以估计，而这些矛盾单单依靠人脑和经验是很难平衡的。
    身为IT制造企业的苏州龙杰逐渐觉察到，信息的无障碍传递对于这条产业链上的厂家而言有着无可比拟的重要性。与此同时，苏州龙杰在人事系统上也存在着巨大的管理“黑洞”，极大的浪费了人力、物力和财力。
    
    eHR试水

    “2年前，仅仅员工考勤就足够让我头痛的了——500多名员工，每天要监督打卡，月末还要统计，考勤卡堆了两大桌，两个人忙4、5天还经常出错。打卡机更是成为个别员工发泄的对象，所以我们很想引进完整的HR管理系统。”回忆起当时人事系统的情景，龙杰（苏州）精密工业有限公司负责HR的业务经理王莉莉不无感慨的说道。
    遇到明基逐鹿是意外又是缘分。
    一次与明基HR经理的会面让王莉莉找到了方向，明基用的是明基逐鹿软件（明基的一个全资子公司）的产品，“明基这么大的公司都在用，我们公司比明基要小，应该没什么问题……”王莉莉包括龙杰相关领导的想法有点歪打正着。
    于是，和明基同是台资背景的龙杰就选择了明基逐鹿。
    其实，当时除了明基的示范效应外，促使龙杰选择明基逐鹿HR软件的还有两大因素：一是当时龙杰的旧有系统是繁体的，而只有明基逐鹿的系统支持繁体；二是很多软件公司只卖考勤软件，不带薪资，因为每个公司的计算方式不一样，比较复杂，而明基逐鹿的软件可以处理薪资。最让王莉莉感到满意的是明基逐鹿实施顾问的服务。因为用软件来管理薪资是第一次，“明基逐鹿派专人对系统进行修改，结合龙杰的工资结构、规定，明基逐鹿的技术人员对软件进行了修改。”
    系统实施完成后，人事部门的工作量大大减少，打卡、考勤等在新系统的帮助下不必再由人事部门专门派人亲历亲为，而薪资等工作也可以轻松完成，以往几个人几天的工作，现在只要一个人很短的时间就可以完成，而且准确率提高了不少。
    工作流程和系统功能不断优化，很大程度上提升了公司人力资源管理的效率。HR的改变让公司领导层尝到了信息化的甜头，2002年1月，苏州龙杰上马ERP项目被提上议事日程。
    苏州龙杰再一次将上马ERP的绣球抛给了明基逐鹿，一次性买下了GuruERP管理系统的应收账款管理、应付账款管理、金税接口、库存作业、委外管理等16个模块。
    
    ERP实施三步曲

    作为一家制造型企业，龙杰公司在选型之初就瞄准了从功能到价格都能够符合自身规模的系统。龙杰公司负责推进ERP的负责人刘副总认为GuruERP系统完全采用了微软Windows的系统，用户界面非常友好，后台数据库的开放程度有利于用户化操作，能实现更适合客户独特需求的特点。
    3个月后，苏州龙杰ERP项目开始运作，实施计划分为三个阶段：第一阶段是财务部分；第二阶段是内部物流，即配销的部分；第三阶段是制造部分。龙杰人戏称呼其实施信息化的过程是“三步曲”。
    财务部分的实施用了3个月，其中包含了所有模块的培训，3个月之后财务拿到了证书，这一阶段进行得比较顺利。第二阶段是配销，包括采购、销售、库房管理等方面，核心作用是帮助企业内部更好的控制生产成本。
    最让龙杰的MIS主管郑益感到压力的是第三阶段制造部分。因为作为一家制造型企业，无疑制造环节最多，需要协调的方面最复杂。“一个大障碍是在规划方面，因为龙杰的作业习惯是走一种计划型的方式，总希望监测到实时的企业供需状况，而明基逐鹿提供的GuruERPP是让它用物料规划MRP系统，怎么办？”
    双方一碰头，沟通结果是让明基逐鹿进行系统二次开发，整合系统与工作流程之间的差距。这个系统就是明基逐鹿为龙杰二次开发的供需状态显示系统。
    二次开发的过程是艰辛与耐心的磨练过程，导入系统时很不顺利，在龙杰内部，至今还流传一些“小插曲”。反反复复出现的系统bug，使用者操作起来非常不顺手，有时实在忍不住时，强烈的不满情绪就会表现出来，甚至争吵起来。尽管如此，双方还是要坐下来认真的对实际情况加以调研、分析，了解客户的需求，一起来规范系统操作流程，直到开发出双方都认可的产品出来。
    不知不觉中几个月过去了，产品终于出来了，接下来就是要经过严格的测试，然后再改进才能够最终完成，而适用、改进经常是反反复复数次才能够确定下来。又经过几个月的测试、修改，系统开始逐渐完善起来。
    与此同时，而苏州龙杰的信息化也到了新旧系统切换的关键阶段：新旧系统切换。
    
    系统凤凰涅磐

    新旧交替并不是一件轻松的事情。
    所谓“习惯成自然”，员工们对老系统早已经习以为常，所以起初导入新的ERP时，员工的反弹情绪很严重，因为新系统的导入不仅是技术的链接，更是管理思想的转变，对操作流程也有相应的调整，这样的“大动干戈”让很多人不能接受。
    这时候，企业“一把手”的威力就表现出来了。龙杰主管信息化的副总一方面他尽量说服员工，疏导他们的情绪；另一方面，他对哪些顽固不化者，会以领导的权威保证原则的执行。
    龙杰的员工们都还清楚地记得在系统培训的时候，因为一个新界面的功能不尽合理，员工们颇有怨言。刘副总经过调查发现是公司工作流程不合理造成的，于是说服员工们改进工作流程。但旧习惯的改变并不是一件容易的事情，员工们的不配合成为很大的障碍。有点“霹雳”脾气的刘副总终于忍不住在一次员工会议上拍案而起，“谁不服从，谁就下岗”，员工们看到一向和气的刘副总态度如此“强硬”，大家都开始默默接受了改变，他们的观点也开始转变。
    随着时间的推移，龙杰上下越来越强烈地感受到新系统带来的巨大优势。新系统将前端作业和后端的成本、财务等完全串接起来，这样成本和财务人员就可以很轻松地得到自己想要的数据和资料，工作强度大大减轻。另一方面，因为新系统是基于Windows技术开发，所以维护工作业变得轻而易举，以前需要专业人士做的系统维护，现在员工培训一下就上手了。负责财务的蔡经理高兴的指着自己办公桌的机器说，“以前好多人忙的昏天暗地，现在却从从容容了！”
    苏州龙杰的整体运转形成完整的体系，通过ERP系统安排生产计划，由于系统强大的数据以及预测功能，使公司的计划、生产、配送和后端的人事、财务完全整合，降低了成本。这样，龙杰公司的营运就如虎添翼，较之以前更加快捷、透明和灵活。
    2003年8月的时候，在龙杰内部，管理者通过GuruERP系统就可以对对整个生产过程控制自如，可以随时了解作业情况并加以调整，企业管理水平大大提高。
    
    .service的诱惑

    2003年，是苏州龙杰转变最大的一年。
    在信息化工程硕果累累的同时，苏州龙杰的信息化部门开始认识到，买东西就是付钱拿产品就可以了，但是软件业并不是仅仅上个系统那么简单，因为它与服务如同一对连体婴儿一样密不可分，软件还需要后期的更新和维护。
    在国外，实施一套价值100万元的ERP系统，企业可能要支付400万元的咨询服务费用。可是在国内，情况恰恰相反，苏州龙杰也是如此，2002年上马信息化项目的时候，他们只买了系统，没买服务。
    在一次研讨会上，明基逐鹿的项目负责人坦承的说道，“像这种项目，如果不买服务的话实施难度很大。所以，我们在龙杰，就用1/3的时间讲流程，1/3的时间提问……剩下的就全靠电话了。”
    之所以如此，是因为当初龙杰有一位参加过ERP实施的管理者，他认为由公司一手主导没问题，但即使这样，中间也出现了不少状况，后来这位管理人因故离职后，留下一个未成型的系统。
    新上任的刘副总一肩挑起了重担，左右沟通、上下协调，中间没少拍桌子，加上财务长蔡经理的支持以及实施方的合作，终于保证了上线成功。而这期间，电话交流几乎成了最常见的服务方式。
    一业内人士一针见血的说，软件业的服务包括对员工进行系统的培训，向他们介绍系统的功能和正确的使用方法，以及系统测试、参数代码的设定和后续的维护等。以考勤系统中对迟到的考察为例，如果客户想考察员工迟到时间的长短，但是系统只能提供迟到次数的考察，那么就需要重新设定系统参数以达到客户的要求，这就属于服务的范畴，人们经常将它与传统的“.com”相对应，戏称为“.service”。而苏州龙杰目前的信息化走向正是.service。
    2003年9月，苏州龙杰的信息化刚刚不如正规不到三个月，但龙杰的郑益在经历过项目之后，明确表示“明年一定买服务”，从而真正实现观念上从“.com”硬服务到“.service”软服务的转变。
    一业内认识这样评价说，企业自身能够领悟到.com到.server的转换，这意味着企业信息化已经走向成熟，正因为这种“成熟”，龙杰公司管理水平大大提升，信息化也给企业聚集了一笔巨大的固定财富。
    
    
    
    

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