没有ERP实施体验的人，很难理解实施ERP的压力和苦恼。“实际情况比预想的复杂”，一家大型制造业企业的CIO抱怨，“这么大的工作量，我们已经在疲于奔命，领导却报怨看不到成效”。
的确，实施阶段是ERP项目最为艰苦的阶段。在每一个成功案例中，都凝聚着企业员工和实施顾问们的心血。但是，并不是每一个付出努力的项目都能取得成功，那些历尽甘苦，却没有理想收获的CIO们真是有苦难言。
2006年5月，赛迪网的网上调查有这样一个问题：“如果项目失败，CIO最想骂谁？”结果，近半数的CIO选择“骂老板，不重过程，却奢望结果”。而在回答另一个问题“导致ERP项目失败的原因是什么？”时，CIO们做出了这样的选择（如表1所示）：
表1. 导致ERP失败的原因主要是什么？（引自赛迪网5月13日调查）
分析网上调查结果，大部分问题都是在实施阶段出现的，例如：第1、3、4、5、8个问题都是实施阶段出现的典型问题；第10个问题既是规划阶段的问题（详见《ERP兵法第一篇：规划篇》），也是实施阶段需要细化和执行的；第7和第9个问题虽然属于项目准备阶段应关注的问题（详见《ERP兵法第二篇：准备篇》），但在实施阶段才会显现出来；而第2个问题虽然属于成功阶段的问题（详见下期《ERP兵法第四篇：成功篇》），但在实施阶段后期就会显现出来。
因此，虽然每个阶段都很重要，但管理难度最大且项目运作风险最大的阶段是实施阶段。因此，本篇将分为上下两篇详细阐述决定实施阶段成败的关键问题。
总结ERP项目成败经验，一言以蔽之，实施阶段最为重要的是要知彼知已。
孙子说：“知彼知已，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。”
在纷繁复杂的实施环境中，始终保持清醒的头脑，逐步深入地知彼知已，这是对ERP领导者的最大挑战，也是ERP实施成败关键之所在。
那么，怎样才算知彼知已呢？如何才能做到知彼知已呢？引用孙子和老子等先哲的思想，我将其归纳为“七胜”：
1、实施路线：先知彼后知已者胜
2、实施目标：上善若水者胜
3、实施进度：识众寡之用者胜
4、实施决策：知可以战不可以与战者胜
5、实施重点：处众人之所恶者胜
6、实施力度：上下同欲者胜
7、团队建设：以人为本者胜
一、实施路线：先知彼，后知已者胜
埃及狮身人面像上有句话：“你了解自己么？”
项目启动之初，外来的咨询顾问和技术顾问们最容易有两个相当然：第一个想当然是CIO在企业工作多年，对企业有很深的了解；第二个想当然是CIO既然被委以重任，一定会得到领导的充分信任与支持。
但是，到了现场调研的时候，我们听到CIO说：“这是我第一次弄清了企业的流程”。进入攻坚阶段，我们看到CIO在发愁得不到领导的理解和支持。分析原因，并不是CIO的能力问题，而在于受部门壁垒和岗位性质的局限，CIO身在此“山”中，所以不识“庐山”真面目。
因此，在规划阶段和实施阶段的第一步，我都强调了“重新审视自己企业”的重要性。不同的是：规划阶段侧重于以企业需求为主体的宏观分析；而实施阶段则强调基于ERP、实施目标与企业现状相结合情境下的具体分析。
ERP领导团队如何在实施阶段，以最快的速度重新审视自己的企业呢？有一条捷径，就是“带着制约企业发展的关键问题，先了解ERP产品，再了解企业实际运作情况”。这就是“先知彼再知已”的过程。
1、知彼：了解ERP产品
不同的ERP产品会有不同的功能特色和实施要求，“知彼”的关键是要弄清ERP系统的处理逻辑、关键环节、功能价值和运行要求。达到这一目标，可以通过软件服务商提供的培训来实现。
实践中，一些企业不重视项目启动阶段的培训，只安排技术人员和操作人员参加培训。中高层领导们不参加培训，不了解产品，在决策时，就难免会有产生偏颇。
2、知已：重新审视企业
咨询顾问和实施顾问进行现场调研的过程，其实也是CIO们重新审视企业，了解企业的过程。
有几家企业曾经走过这样的弯路。为了加快推进速度，在项目正式启动之前，在没有管理咨询顾问的辅助下，企业就组织大量人力绘制流程图表，目的是等到项目启动后，可以加快项目进度。但是到了咨询顾问进驻企业的时候，却发现这些复杂的流程图千头万绪，抓不住核心问题，不能满足调研分析的需要，只好重新调研，重新绘制。
因此，我不建议企业在项目启动之前，提前投入人力，绘制详细流程图表。我们推荐的方法是在咨询顾问的帮助下，与咨询顾问商讨工作程序，共同进行企业调研并接受管理咨询和ERP培训，理清制约企业发展的关键问题和解决方案。这样做，更加经济，也更有益于项目的实施。
3、在知彼知已的基础上，锁定需要解决的关键问题
虽然不同的ERP产品功能具有许多共性，但是不同的企业，不同的内外部经营环境，不同的发展阶段，需要解决的关键问题也会有很大不同。
一家汽车制造企业要求我们帮助他们实现JIT管理模式。但是，经过调研分析，我们首先提出了物流管理解决方案，并明确解决企业物流管理问题的关键在于解决仓储和配送问题。在此基础上，才能通过实施ERP系统，实现JIT管理模式。也就是说，企业实现JIT管理的关键不在于JIT系统本身，而在于企业的仓储布局、配送路线和配送方法。
另一家机车制造企业向我们提出的实施目标是降低企业经营成本，提高市场响应速度。经过调研分析，我们把工作重点集中到了如下五条流程：
（1）生产计划与组织（从销售订单、物料采购直至车间生产组织）
（2）采购和供应商管理
（3）设备及工装模具管理
（4）产品质量管理（从设计质量、工艺质量、制造质量到检验质量）
（5）成本管理（从成本核算到成本考核）
知彼知已的成果是在前期规划的基础上，进一步明确ERP的实施方案和实施计划，明确在项目周期内需要解决哪些管理症结，需要投入哪些资源，需要承担多少实施风险，需要付出哪些改革成本，实施的先后顺序是什么，需要咨询顾问和软件实施顾问做出哪些配合等等。
二、实施目标：上善若水者胜
老子说：“上善若水，水善利万物而不争”。ERP就象流水一样，有“善利万物”的能量，可以覆盖到企业产、供、销、人、财、物等的方方面面。使ERP系统的基本功能可以在尽可能短的时间内全面上线运行，展示出“善利万物”的能量，这样做既可以坚定企业信心，又可以使企业与顾问们能够站在更高的层面，开始更为深入的实施工作。
开篇引述的那位发出报怨的CIO，带领团队用了一年的时间完成了数据准备和物资系统的实施。因为担心上线系统不完善会引发部门的不满，于是，他们的实施理念不是“关注ERP的整体效益”，而是“但求无过，前进一步，就要完善一步”，在枝节问题上耽误了很多时间。结果，一年下来，企业上上下下看到的ERP成效就是从“手工填写和传递表单”发展到了“系统填写和传递表单”。物资管理部堆放着高达数尺、无人问津的机打表单，却看不出这些表单有什么用处。企业投入了资源，却看不到预期的成效，又怎么能怪领导报怨呢？
虽然基础数据准备非常重要，虽然物资管理系统是ERP系统中最为核心和基础的子系统之一，但是，单一系统的运行是很难充分体现ERP系统的运行价值的。ERP系统的运行成效，必须在其基本架构完整运行的基础上才能充分显现出来。一些重要问题，也需要系统基本上线运行后，才能发现和解决。
因此，我们从不建议企业在基础数据尽善尽美之后才实施系统，也不建议企业在推进速度和细节完善之间，优先选择细节完善，而是建议企业先保证推进速度，打通主干流程，保证核心功能的运行质量，然后再扩大实施范围，最后再持续完善。否则，既可能因为速度缓慢而影响士气，又可能因为系统实施前后脱节，导致工作偏移和重复劳动。
所以，为了使ERP更加顺利地释放出“善利万物”的能量，我们建议的实施思路是“大河有水小河满”，先运行好主干流程，再完善细节。
三、实施进度：识众寡之用者胜
明确了关键问题和解决方案，接下来，就是要“识众寡之用”，也就是说要根据企业和软件服务商投入资源的多少，确定应采取的不同的实施策略。
1、确定软件服务商的实施能力
“识众寡之用”，首先要看软件服务商的实施能力。
ERP是一个非常复杂的信息系统，实施ERP是一个系统工程。仅仅选择了优秀的软件产品是不够的，还要充分考虑咨询顾问和实施顾问的服务能力。
优秀的实施人才永远是企业的稀缺资源，无论是对大企业，还是对小企业，都是如此。通常，软件服务商提供的服务人日与实施费用的签约价格成正比；而软件服务商派出顾问能力的强弱，往往取决于软件服务商对项目的重视程度。
需要注意的是，企业的需求与服务商的供应能力，总是有差距的。伴随系统实施的逐步深入，企业对顾问的服务要求会越来越多，再多的服务人日，也会觉得不够用。因此，企业对软件服务商的服务人日以及人员配置，也要做出自己的规划，努力把“服务人日”用在关键环节上。
2、确定企业的实施能力
几乎每个ERP项目进入实施阶段，都会成立很多小组，小组成员从总经理，部门正副职，直到基层员工。看起来，每一家企业的实施队伍都很强大。其实，全身心投入员工的没几个人，能够起到中流砥柱作用的骨干就更是少之又少。
很多企业都会低估实施ERP需要的企业力量。有些企业，过分依赖软件服务商，到了攻坚阶段，发现力量不足时，又很难及时得到补充。
这个时候，ERP领导者们有时会急于修改最初的实施计划，而多次修改实施计划的副作用，就是不断消耗企业领导和员工的耐心和信任。因此，当您发现问题比预计要复杂，实施力量严重不足时，建议您先不要急于修改实施计划，而要重新审视实施方案。
一家成功实施ERP项目的机车制造企业投入了非常强大的力量实施ERP项目。他们首先从各个部门抽调了十二名骨干，组成了ERP管理小组，脱产从事ERP实施工作；又集中信息中心近一半的技术人员组成了专职的ERP技术小组，最后，又在各部门成立了各子系统的实施小组。在这些小组之上，还有一位厂级领导专职负责ERP项目。
这样大的投入力度，一般企业是很难做到的。也因为如此，这家企业的实施进度非常之快，每个子系统一旦上线运行成功，就立即放弃手工帐，几乎软件的所有适用功能都得到了应用，一些企业需要的功能也不断开发和补充进来，系统的运行效果，创造了业界奇迹。
但是，在我们的成功案例中，能象这家企业这样投入这么强大的实施力量的并不多。多数成功的企业（规模从1000人到8000人左右）设立的ERP团队只有十余名专职员工，几十名兼职员工，虽然推进速度不如上述这家企业，但也取得了比较好的成效。分析这些企业所采用的实施方法，归纳起来主要有以下几点：
（1）保证进度，迅速搭建起ERP整体架构。
（2）保证系统基本功能的顺利运行，不求全，先打通关键环节，再逐步完善。
（3）与各部门建立良好的合作关系，保持相互理解和支持。
而有些进展不顺利的企业，一旦发现实施力量不足时，就集中力量于细节问题，虽然也是忙忙碌碌，但结果却事倍功半。
孙子说：“用兵之法，十则围之，五则攻之”。在实施力量雄厚时，就全面实施，深入推进；在实施力量薄弱时，就采用重点突破的实施方法，保证推进速度，先实现系统上线运行的初级目标。
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