“数据越来越繁杂，各部门的数据都不统一！”，提到上ERP之前的日子，南通东升长毛绒制品有限公司（以下简称南通东升）的信息主任刘松柏慨叹道。
南通东升，一家与台湾合资的企业。在江苏纺织业，也算小有名气。1991年成立以来，连续多年被评为“外商投资双优企业”。产品包括长毛绒、经编针织布等各类化纤针织面料，服装、毛毯、玩具等几十个系列近千个品种。如今，企业已发展到800多人，
随着南通东升企业规模的不断扩大，南通东升总经理张恒生，已经明显感觉到传统管理理念和方式与业务发展的不平衡，业务超前，管理滞后。
“窘”则变
纺织业是典型的劳动力密集型产业，素有“三多”之说。“人多，企业的设备数量多，纺织工序多”，纺织业的管理难度，由此可见一斑。而织织业又是我国的传统优势行业，服装出口多年来始终保持着世界第一的位置。但与巨大出口规模不相称的是，与其他类型的制造业相比，纺织行业的信息化程度相对落后。事实上，从纺织业管理的复杂性和国际化竞争的迫切性来看，纺织业又是急需用信息化来实现现代化的行业之一。
就南通东升来说，在销售、生产、供应、质量管理等环节中，存在着大量需要及时提取、处理的数据。过去都是人工来统计进货量、出货量、销售量等各种数据，各部门之间的统计数据很难统一。而且统计的速度、准确性、完整性等方面都难以满足管理的要求。数据不准确，使生产协调和生产进度都难以控制，影响了企业的发展。
生产方面，在粗放式管理模式下，对车间的库存批次管理是鞭长莫及，难以准确知道每个批次的价格。也就是说，同一产品每一次的进价可能不同，但人工管理，只能区分不同产品的价格，而对于同一产品的不同批次，难以梳理清楚。这样，虽然不同批次的进价不同，但厂商只能按照统一价格出售，无形中又增加了成本。
“思路不变就是死路”，这是南通东升总经理张恒生常常提及的一句话。军人出身的张恒生，有着与众不同的韧劲和敢于创新的勇气。2001年，纺织行业的信息化案例还是凤毛麟角，张恒生和刘松柏等人已开始筹划信息化的实施，经过近两年的考察、评估，于2003年开始正式实施ERP。精挑细选后，最终选定了西安交大博通作为自己的合作伙伴。
管理变革与ERP
每个企业的前景规划不同，有的看远景，有的更在意近景，从而也就形成了不同的战略规划和发展道路。南通东升属于看远景的那一类。很多企业老总认为财务加进销存已经够用了，但张恒生不这么认为。南通东升的信息化之路就是一个佐证。
南通东升的信息化是一步一个台阶，一步一个脚印，脚踏实地的走过来的。
94年开始电算化，后来又上了用友的U8（财务加进销存），再到现在的从生产、销售、供应、质量控制一体化管理的行业性特点鲜明的ERP系统。
ERP系统的运行与管理变革是相辅相成的，缺失任何一方，都会导致不理想的结局。与其他企业的管理变革不同，南通东升的管理变革并没引发太大的争议。在张恒生的带领下，南通东升打乱了原来的部门分工，重新划分部门，重新设计流程。“虽然有些员工不太适应，但为了企业信息化发展的需求，并没有人提出反对意见” 张松柏回忆说。或许，南通东升的员工都明白，在现代企业环境里，只有个人主动适应企业的种种变革，而不是企业去适合个人的喜好和习惯。
“我挺喜欢南通东升的那些老人们的，他们特别认真，有的甚至比年轻人学的还快”，西安交大博通的实施顾问任冰对南通东升的老员工如此评价。
如果说管理变革让南通东升进行了一次不错的内部沟通的话，接下来的实施就是要完成与合作伙伴的沟通了。
ERP的实施，难度最大的依然是沟通问题。其实，管理理念和实际操作存在很大差别，如何让企业自身的有价值的管理经验和软件的管理理念融为一体，并不是一件简单的事情。“沟通很重要，最终是坚持我们自己的经验还是遵循国外的管理理念，还是要在实际操作中来决定，让实践说话，不断磨合，不断更正”。甚至是今天双方都达成一致的流程，明天在实际操作中，有问题，再进行修改。而整体的实施是从最棘手的物流开始的。
物流系统将工厂、仓库、供应等多种作业环节和机能有机地联系在一起。“以前为了一个单据，要跑好几个地方，现在进入系统一查就完事了”，而且各个环节的数据都是统一的，哪个环节出了问题，系统会自动提示。繁杂的单据不在凌乱，让张松柏感到欣慰的是，现在数据几乎不会出错。
生产管理，将成本核算、质量管理、车间作业等联系在一起。与其他行业一样，质量是棉纺织企业的生命线。由于棉纺织工序多，导致了工艺管理和质量管理头绪繁多。因此，ERP系统不仅要提供原棉的检验管理、配棉管理等功能，还要从原材料角度控制产品质量，从设备管理的角度控制设备的完好状况，以便保证产品的质量。
如今，南通东升的物流管理、生产管理、财务系统已形成一个大的闭环。所有信息资源都在一个平台上来统一管理。
变则“通”
1年的实施、1年的正式运行，如今南通东升在经营决策、生产管理、财务管理、产品检测方面都有了质的飞跃。经营决策更加快捷，生产各环节更加有序，同时也减少了操作层面的工作量。“实施完毕之后，库存成本明显减少”。
上系统之前，张恒生就曾表示，选择ERP产品，更重要的是服务，也就是合作伙伴的选择。因为ERP系统的真正价值所在是服务，而不是产品。与交大博通的合作，张松柏认为，他们的选择没有错。
通过ERP的实施，南通东升的管理变得越来越现代化和规范化了，解决了自身管理难题的南通东升，又向国际化的目标前近了一步。
记者点评：ERP落到实处
在选择ERP产品时，南通东升表现得相当理智。软件既要是适合自己的软件，更重要的是要选择合适的合作伙伴，很明显，南通东升已接受了服务的理念。站在用户的立场上，这是一条值得遵循的法则。
南通东升经历了从财务软件到ERP软件的历程，这一案例给我们带来两点启示：一是企业在信息化建设中，循序渐进，边摸索边走，就不会因为盲目而给企业带来泡沫化的恶果；二是交大博通ERP方案的被选用，也证明了国内管理软件赢得合作伙伴的机会常在。
而且由于系统能够及时提供日常工作所需的数据，“解放”了管理人员，使他们能够腾出精力，分析市场做出决策。更重要的是，企业由过去的“人治”逐步走向了“法治”。
随着企业外部竞争环境的改变，越来越多的企业认识到了ERP能够带来管理变革的本质，这是可喜的变化，但切忌，这种认识并不意味着成功。事实上，只有将这种变革“落到实处”，才能算成功，否则，ERP的成功难免要功亏一篑。
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本文标题：ERP实施：南通东升的管理“蜕变”
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