信息化的桥梁
随着时代的发展，信息化已经慢慢成为了企业管理活动当中不可缺少的重要手段和工具，成为落实战略和推动发展的重要保障，CIO作为信息化建设的规划者和实践者，在企业决策和日常管理中扮演的角色也越来越重要。
信息化的支撑作用是通过IT系统对具体业务的支持实现的，涉及到企业方方面面的流程和部门。CIO除了要根据企业的实际情况谨慎挑选最恰当的IT系统，还需要经常与业务部门的老大们打交道，也许是为了IT系统实现的业务范围讨价还价，也许是为了业务流程的优化改进争论不休，也许是为了系统实施的推进计划各执一词……
但是，IT系统毕竟不是纯手工操作的业务流程，它拥有的许多优势在业务负责人看来可能更像是束缚——相对于手工操作的高度灵活性，这些看上去冷冰冰的系统并不像CIO描述的那样美好，那些无所不在的条条框框和限制条件并不像是为了帮助业务成长而设的，反而更像是用来限制和监控他们的枷锁，让人不舒服。
所以，业务部门的负责人在面对信息化建设的建议和要求时，总是不自觉的会抱有一种敌视的态度，对CIO的提议多有质疑。而CIO作为信息化建设的负责人，不能单纯从技术的实现和维护的高效来考虑问题。许多时候，CIO扮演的角色更像是一座桥梁，一座连接IT系统与业务需求的桥梁：把业务需求用IT系统更好的实现，让IT系统成为业务发展的动力。
但是，这个桥梁的角色并不是那么容易就能扮演好的，CIO必须掌握一定的技巧和能力，尤其是在沟通过程中说服别人的能力。
说服的力量
要如何才能说服别人呢？
简单点说，一个人要想说服另一个人，至少要做到三点。首先，站在对方的立场找到他想要的；其次，找到他不想失去的；最后，给出建议，帮他达成他想要的和不想失去的。
不过，道理听起来越简单，执行下去越困难。企业的信息化涉及到的范围越广、涉及到的人员越多，可能遇到的阻力就越大、越难以克服，CIO面临的质疑和对抗就越多，越难以说服。
举个例子，企业为了更好的管理客户信息和提供服务，促进销售活动的可控性和成功率，决定在销售部门上一套CRM系统的时候，常常会遇到业务人员类似下面的抱怨：
“销售员在外面跑了一天累得够呛，晚上还要赶回公司把客户资料和进展信息录入系统，这不是瞎折腾人吗？”
“公司让我们把客户资料事无巨细的上报，这不是摆明了不信任我们吗？辛辛苦苦开发出来的客户就这么交上去，以后的销售怎么做？要是领导把我的客户交给别人做怎么办？”
“如果我们每次拜访客户的情况都必须在系统里填写计划和汇报进展，那不是平白增加了每天的工作量吗？还有来回花在路上的时间和交通成本，能不能宽限到每周填一次？”
“销售员的工作本来机动性就大，早上做的计划可能到中午就变了，晚上回去再填进度的话根本没意义。”
业务部门的负责人除了关心客户信息的收集和销售过程的管理，更关心销售业绩的提升。如果销售员的抱怨声太大，他们很可能会做出妥协，进而影响系统实际的应用效果，然后翻过头来抱怨系统：
“销售漏斗分析与实际情况相差太大，根本不能反映正确的销售活动进展。”
“销售进展跟踪的不及时，根本达不到老板及时了解销售情况的要求，不能对市场趋势作出准确的判断，那上这套系统还有什么用？”
面对这些有的放矢和无的放矢的抱怨和质疑，CIO既不能敷衍应付也不能针锋相对，而是应该保持冷静，客观的分析引发这些抱怨的深层次原因，加强同业务部门负责人的沟通交流，就IT系统建设的目的、要求和标准达成共识，在实际的执行过程中帮助业务部门制定具体实施方案，保证系统的实施效果，用看得见摸得着的效果赢得业务人员的支持。
但是，由于一些客观原因使然，业务部门的负责人并不如想象中的那么容易说服。他们总是会有充分的理由怀疑CIO的IT规划，担心IT系统会失败，会给业务造成损失。对此，CIO必须仔细做好说服的准备，分析他们想要的、不想失去的，然后提出有针对性的IT规划建议，让他们看到IT系统的优势和前景，从而有效说服他们转变看法。
给他想要的
业务部门的CXO们最想要的是什么？成本降低、销量扩大、人才培养还是产量增长？看起来好像是“因人而异”，但实质却只有一个：提高绩效。
销售部的Chief Officer，他最关心的是销量。在这一个销售季内，怎样选择合适的营销策略？怎样利用创新的力量培养忠实顾客？怎样降低产品的成本增加竞争力？怎样确保畅销的产品不会断货？
制造部的Chief Officer，他最关心的是产量。在面对雪片似的催货单时，怎样应付一日三变的产品需求？怎样安排合理的生产计划？怎样在赶工时仍然保证质量？
采购部的Chief Officer，他最关心的是成本。在采购数量繁多的物料时，怎样管理各家供应商？怎样合理的控制采购价格、质量、交货期之间的平衡？怎样降低产品成本？
研发部的Chief Officer，他最关心的是成功率。在管理投资巨大的研发项目时，怎样确保项目按时完成？怎样安排关键资源的投入？怎样调动研发人员的积极性？怎样提高研发目标的达成率？
以上是不同的CXO们关心的内容，因他们所处的部门和环境不同而千差万别，但有一点是相通的——他们都希望自己的部门能有一个优异的表现，为公司创造价值，从而提升本部门的价值和地位。
保住他不想失去的
不同的人追求的目标不同，底线亦不同。
对于CIO来说，在与业务部门的负责人沟通的时候，首先应该具体落到各部门的信息化建设上来，准确了解CXO们最担心的、最害怕的、最不想失去的。
业务部门对信息系统的担心和顾虑，莫过于以下几点：
因为系统的不足而影响正常的业务处理，进而降低了部门绩效；
因为系统的维护而增加员工的工作量，降低工作效率；
因为系统的灵活性差而影响业务的调整，阻碍流程的改进和优化；
因为系统的介入而失去对人员和业务的控制，担心出乱子；
以上的担忧可以归结为：业务的灵活性、工作效率、控制力、稳定性，这些对CXO来说是最关键的KPI，凡是可能影响到这些方面的变革、措施，都会遭到CXO们毫不妥协的质疑和反对。
在实施与业务部门密切相关的信息化建设时，CIO除了要关注老板所关注的战略方向以外，也要在战术层面考虑不同业务部门的独特需求，在沟通中有针对性的进行解释和说明。通过沟通和说服使业务部门相信，IT系统所带来的改变是有利的，安全的，只要按照既定的计划执行，一定不会出现他们所担心的情况，并且会使业务流程的管控事半功倍。
保护业务部门最在意的方面不受破坏，等于保护了他们的底线，在这条底线之上的沟通和说服就变得容易很多，CIO也会比较容易获得业务部门的支持，不必为了上一套系统和业务负责人吵到不可开交，非要老板拍板才行。
CIO的建议
说服别人，除了给他想要的，保住他不想失去的，还要有切实可行的方案来达成目的。
CIO在提出IT规划和系统建设方案时，要从CXO最关心的问题入手，充分利用自己的专业知识和业内的成功案例，从不同侧面分析列举信息系统的优势，制定循序渐进的推进策略保证业务的平稳过渡，用看得见摸得着的效果来打动CXO的心，光凭简单几句保证的话是说服不了手握实权的CXO的。
具体到企业信息化建设的执行和落实，以下的粗浅分析用来抛砖引玉： 对销售部来说，可以通过商务系统对历史数据的分析来把握当前的销售策略；可以通过CRM系统对顾客喜好的收集来提供更贴心的服务；可以通过销售系统对销量情况的监控来控制产品的加单补货；可以通过物流系统对各地存货的掌握提高到货的及时准确。
对制造部来说，可以通过生产预测系统对产品需求做出预期以提早安排生产；可以通过计划排程系统对线上生产进行优化以提高产能利用率；可以通过质量管理系统对产品质量进行监控以提高产品合格率。
对采购部来说，可以通过供应商关系管理系统对多家供应商进行管理评分和优胜劣汰；可以通过采购招标系统加强采购的透明度和公平性；可以通过采购管理系统综合考量某种物料从哪家供应商采购的总成本最低，同时通过合并订单、减少供应商数量等手段提高采购部门的议价能力，以获得更合理的价格、更稳定的质量、更及时的交货期。
对研发部来说，可以通过项目管理系统了解不同项目的进度和资源占用等情况；可以通过内部交流平台提高员工之间的沟通协作并促进技术交流；可以通过项目评估系统对项目的完成情况进行评价并对项目成员进行激励。
提问比讲述好
无论是“给他想要的”、“保住他不想失去的”，还是“给他可行的建议”，都是说服别人时不可缺少的技巧，最后都要落实到直接的沟通和交流上来，因此在与对方沟通时还要注意一点：提问比讲述好。
这是很重要的一条原则，可以帮助CIO迅速的与业务部门负责人就某一分歧达成共识，促使对方认同信息化建设的必要性和重要性。
提问的方式有两种：探索式的提问和引导式的提问。
其一，探索式提问，通过探索式的问题来发现业务部门最关注的要点。比如，CIO可以通过探索式的提问来了解CXO们“想要的”和“不想失去的”是什么，从而提高IT系统建设过程中的业务范围、阶段目标和实施路线的针对性。
其二，引导式提问，通过引导式的问题让CXO们对信息化建设产生信任。比如，在CIO提出信息化的建议时，直接告诉他们应该怎么做，他们会怀疑；通过引导让他们自己说出来，就是真理。
在不同的阶段采用合适的提问方式，是CIO与业务部门负责人之间有效沟通的前提，是战术上的技巧。而在每次的交谈过程中，还有一些战役上的技巧可供参考。
其一，单刀直入法。针对业务部门最紧要的业务需求，单刀直入的指出目前存在的问题，给他们来个措手不及，然后“乘虚而入”的提出解决方案。
其二，连续肯定法。这个方法要求CIO要对业务部门的业务流程和存在的问题了然于胸，通过准确的判断和敏捷的思维设计出一系列的问题，有效控制双方的对话结构，让对方沿着CIO的意图作出肯定的回答，进而对IT建设方案达成共识。
其三，诱发好奇心。在见面之初故意描述一些能够激发他们好奇心的IT建设愿景，比如行业内外的成功经验，把CXO们的注意力集中到IT系统可以为他们带来的好处上，便于双方达成共识。
其四，照话学话法。在交谈的过程中，首先肯定对方的见解，然后在这些见解的基础上加入自己的意图和想法，再用提问的方式说出来。因为其中的一部分观点与对方是一致的，因此更能获得认可。
其五，刺猬效应。其特点就是用一个问题来回答对方刚刚提出的问题，用问题来控制双方的谈话节奏，尤其是在遇到一些不好立即回答的问题，可以采用这种方法迂回前进，从另外的切入点把谈话引向于己有利的方向。
看了上述的几点建议，相信各位CIO已经有了同业务部门负责人沟通时的腹稿了。只要掌握了说服的能力，CIO面临的压力就会迎刃而解，再也不必为说服业务主管们支持IT系统的建设而苦恼。
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本文标题：CIO管理秘笈：说服别人的能力
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