现在，很多原本大有希望的集成项目到头来往往都惨遭失败。联邦调查局（FBI）为期4年、耗资1.7亿美元的“虚拟案件档案”（Virtual Case File）项目宣告失败就是一个例子。今年5月24日，FBI局长Robert Mueller向国会报告，替换系统的第一个阶段要到2006年才能准备到位，但没有宣布需要多少成本。
虽然没有几个集成项目要花与联邦调查局同样的经济代价，但这些项目的成败仍事关组织的命运。由于硬件和软件都在不断商品化，光靠技术再也不是解决问题的关键。事实上，业务成功取决于如何有效地集成这些产品，以促进业务目标的实现。
集成协会（Integration Consortium）是一个旨在为集成项目制订标准、指导准则和最佳策略的行业组织，会长John Schmidt说: “应用本身不是形成差异的主要因素，关键在于如何把它们都集成起来，并与客户和供应商相连接。”
Schmidt在IT行业摸爬滚打了27年，过去15年一直帮助北美和欧洲的零售、金融和电信公司进行系统集成。我们请教了Schmidt及其他经验丰富的系统集成商，以探究应用集成高失败率背后的原因，同时帮助IT经理们顺利完成他们的集成项目。
项目各方需先达成共识
系统集成往往是指让诸系统协调运行的一项工作。不过，可能不大为人所知的是，这些系统还要与整个企业策略紧密结合。
Bob Woodruff在弗吉尼亚州亚历山德里亚的项目管理咨询公司Robbins-Gioia LLC就任CEO的特别助理，他说: “项目的最关键阶段在开工之前，企业需要真正了解其目的，需要会见所有相关人员，摸清楚他们对确保项目成功有什么想法。”
遗憾的是，似乎很少有公司听从这一忠告。Woodruff从事项目管理工作已有20年，他说，一家公司当中最有权势的人往往不管项目对整个公司来说是不是最重要，就盲目为项目提供资金。这会给IT人员带来很大的麻烦。
他说: “这些领导通常不知道把新技术引入现有环境会带来什么影响。这样一来，IT经理就很为难，因为他要设法把根本就不能很好协同工作的系统集成起来。”
譬如说，Woodruff正负责更新本公司的企业架构。基于Oracle或者SQL数据库的系统很容易集成——只要编写一些SQL查询语句，取出数据，重新编排格式，转存到其他系统即可。把数据导出到基于Excel电子表格的系统则需要多一些的集成工作。而那些专有的非数据库系统集成起来则更是费劲，其中一些需要人工把数据重新输入新系统。
所以，他建议CIO应当避免接手那些没有得到主管人员足够资助的项目、只提供短期效益的项目、需求没有明确规定的项目。
不过客观地说，面对集成项目的高失败率，IT人员也有过失: 没有协调好集成项目相关的各个方面。Michael Kuhbock是加拿大阿尔伯达省卡尔加里的企业策略咨询公司K-Bear的CEO，他见过不少这样的案例: IT部门还没有与业务部门协商好，就购买中间件许可证、成立项目队伍或编制预算。Kuhbock说: “曾经有一个案例，就额外用了三个月才让业务人员参与进来。这种事情在这个行业天天发生。”
应组建一支搭配合理的队伍
充分讨论了项目的范围和目的后，就可以组建集成队伍了。这需要结合企业内外的各种资源。
纽约的身份管理和安全公司Mycroft的总经理Liz Mann说: “IT经理可以从几个方面找到所需的专门技能: 本组织内部; 借助厂商在某个特定产品方面的技能; 还可以利用集成咨询公司的技能。”
而重大项目则往往需要具有众多方面专门技能的人员。Schmidt说: “过去出现了一波波的应用技术浪潮，似乎每隔七年就会出现一次。譬如，从大型机到小型机，再到微型机; 或者从整体式应用到客户机/服务器应用，再到Web服务应用。从一波技术浪潮转变到下一波既不是瞬间出现的，也不一定在经济上是合理的，所以集成方法必须同时处理三四代技术。”
尽管合理的技术技能组合很重要，但集成项目也有可能会毁在“热衷于”某些技术的人手里。
Gerard McGowan是在美国新泽西州爱迪生的集成商Innovativ公司负责技术和服务的副总裁，他说: “你在采用技术时应当保持中立，远离那些热衷于某些技术的人。”Schmidt说，这同样适用于挑选参与项目的顾问或者供应商的时候。如果某个人拼命推介某个解决方案，譬如实施面向服务的架构，Schmidt就会向对方下逐客令。他这样解释: “这倒不是说，面向服务的架构不好，而是对方推介的那副样子让人觉得它似乎可以解决所有集成问题。可世上根本就没有完全灵验的解决方案，你应当避免这个陷阱。”
集成标准存在局限
有几位集成商提出这样一个问题: 企业在设计整体应用架构时，往往期望采用集成行业的一些标准，但实际上，这些标准未必能够保证其互操作性。
Schmidt说: “就连已经成功的标准如TCP/IP也不是通用的。说到像Cobol和Java这些软件标准，为了获得互操作性和可移植性，特定供应商的扩展件就会受到影响，从而迫使开发人员使用不太理想的核心语言特性集。”
在实施新技术时更是如此。McGowan指出，虽然IP语音（VoIP）技术更加流行，但最好还是依靠一家供应商，而不能指望来自不同供应商的几个部分顺畅地协同工作。McGowan说: “现在人们在谈论普通的会话初始化协议（SIP）堆栈和开源SIP堆栈，但你要是把两者集成起来，往往很快就会使系统变得相当复杂。”
据Mann介绍，说到验证，也是如此。安全声明标记语言（SAML）旨在让验证资料可以在不同的验证系统或者跨企业或跨部门界限安装的单一系统的多个版本之间进行交换。但开发人员可以选择用哪种方法来实施这项标准，所以，虽然可以把不同产品做成可以彼此联系，但未必一拿出来就可以直接联系。
Mann说: “你可能会发现，两家供应商的产品都符合SAML，但你试图让两者交换信息时，却行不通。这倒不是说，哪一方没有实施标准，而是两者实施的方法略有不同。”
不过随着时间的推移，这些问题往往会消失，或者至少处理起来会变得容易些。“比较成熟的技术往往会得到跨供应商的大力支持，”McGowan如是说。
处理好战略和战术的关系
因为技术和业务需求在不断变化，所以类似计划经济模式下的五年计划是行不通的。企业并购、软硬件更新、经济形势变化多端以及其他众多因素，都要求获得较短期的结果。所以，要把大项目细分成小项目。
Mann说: “我认为，如今人们认识到，部署新技术是一个长期性过程。他们不会再搞‘空中楼阁式’的项目了。”她建议，把较长期的项目细分成为期90天的小项目，为每个小项目确定不同的可交付成果。Mann说: “如果项目时间过长，就无法交付基础设施，取得的不同成果也不会被人所注意。这样一来，你的项目恐怕就得不到资金，或者项目难以为继。”
不过在从事小项目时，不能疏忽了全局。这就需要搞好战略和战术之间的关系，要让每个小成果推动整个长期的业务和IT计划。
Kuhbock提醒: “集成往往被认为是基于项目的技术活，而不是关键任务型的企业经营策略。我们需要改变这种观念。”
需要不断提高整合技能
成功的集成项目需要企业不断获取及更新系统集成的最佳方法方面的信息。方法之一就是，积极参与提供及共享系统集成方面的信息的行业组织，譬如集成协会。也许你不是最先尝试某种类型的项目的第一人，所以向以前已经搞过这类项目的人取经，总比项目搞了12个月后才深有体会来得省力。
Schmidt说: “最终用户和供应商参与行业的合作性组织，这非常重要。参与过程中，要在这些组织当中发挥积极作用，不要只看看人家写的东西就完事。”
Kuhbock强调，集成项目会失败，往往可以归结到人身上，而不仅仅是技术，所以集成方面的培训对项目取得成功而言至关重要。他说: “那样我们就能够获得100%的成功率，而不是现在我们听说的失败率。如果汽车生产商制造的10辆汽车当中有三辆开不出停车场，就谈不上成功。”
五大集成定律
集成协会会长John Schmidt把自己的经验归纳为“五大集成定律”。
1．整体大于部分之和。
Schmidt说：“许多人有一种错误的观念，以为可以把工作分成多个部分来做。但你要是那么做的话，就失去了整体依赖性，你也就不知道某个系统对供应链下游的四五个系统会产生什么影响。”
2．目标远未实现。
集成是一项长期工作，而不是最终目的。部署应用只是个开始。不管业务需求或者运行环境在以后出现了什么变化，集成工作还得继续下去。
3．没有通用标准。
Schnidt说：“即使标准本身也在不断变化、衍变，目前的项目都是由特定供应商实施的。标准是很好，但你一定要讲究实际。标准解决不了你的所有问题。”
4．信息要适应本地需求。
别想着统一采用企业数据模型，指望准确定义公司所用的所有应用系统里面的信息，而是要根据信息在企业内部的流动具体分析。
5．所有细节都很重要。
模型变化需要不断获取细节，以便让复杂数据更容易理解。不过连软件版本或者驱动程序这些东西也会带来重大区别，所以要测试实际的生产系统。不要完全依靠模型。
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本文标题：应用集成为何失败率高居不下
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