一、企业简介
常德烟草机械有限责任公司(以下简称：常德烟机)是中国烟草机械集团有限责任公司控股的国家大二型企业，主要从事烟草机械生产经营。企业创建于1969年，是中国最早从事烟草机械产品研发和生产制造的企业之一。现有资产总额12亿元，员工1000余人，其中专业技术人员400余人。ERP、CAD/CAPP/CAM/PDM信息技术在公司得到广泛应用。1998年，公司被国家烟草专卖局确定为首批技术创新试点企业，1999年通过ISO9001国际质量体系认证。2005年获得CE安全认证。2007年获得国家一级安全质量标准化认证、“全国五一劳动奖状”和“全国机械行业文明单位”。2008年通过环境和职业健康安全管理体系认证，并被认定为湖南省首批高新技术企业。2009年和2010年，连续两年入围湖南省企业100强和制造业企业50强。2010年荣膺“全国企业文化建设优秀单位奖”。2011年获得机械行业“全国售后服务十佳单位”荣誉称号。2012年，再次入围 “2012湖南制造业50强”。
公司目前的主要产品有ZJ17(7000支/分钟)、ZJ112(10000支/分钟)、ZJ116(16000支/分钟)型卷接机组，YF171A型滤棒储存输送装置、ZL26A型纤维滤棒成型机组、YF27B型滤棒气力输送装置等。公司为客户提供优质的烟机大、项修和零配件服务，主导产品的质量可靠性达到国际同类产品先进水平，产品畅销全国，远销欧美亚非，深受各大卷烟企业喜爱。
二、两化融合历程
常德烟机从上世纪90年代开始进行两化融化建设，1991-2001年为单个应用推广阶段，2002-2008年为集成应用阶段，2009至今为深化应用阶段，逐步形成信化建设范围广泛、应用深入、管理规范的局面，信息系统的应用已覆盖了公司经营管理的各个方面，公司的各项业为基本上都以信息系统中的数据为考核、检查、处理的依据。
三、信息化建设的目标
根据常德烟机公司“建设国际一流水平的烟机制造基地”的发展战略，常德烟机的信息化建设目标是构建四大应用系统和一个支撑系统：
构建决策支持系统，为公司各个管理决策层面提供及时、有效、直观的数据支撑，提升信息系统的应用层次。
构建以PDM为核心的产品研发管理系统，满足公司建设“技术一流”企业的要求。
构建以ERP为核心的生产经营管理系统，满足企业建设“管理一流”、“服务一流”的需要。
构建公司MES系统，改进生产计划的合理性和可执行性，提高生产资源的有效利用率，促进公司“制造上水平”。
建设以网络、硬件、安全为核心的支撑系统，消除单点故障，保证信息系统安全、稳定的运行。
四、两化融合的现状
经过二十年的发展，特别是常德烟机2002年易地搬迁技术改造以来，伴随着企业的多项管理项目的推进，常德烟机信息化建设取得了较快的发展，常德烟机目前信息化应用的主要内容如下：
常德烟机信息系统主要业务流程
1、以ERP为核心的生产经营管理系统
常德烟机1992年开始建设以MRPⅡ核心的信息管理系统，软件系统采用北京机械工业自动化研究所研发的系统，系统架构采用主机/终端模式。项目开始阶段非常艰难，特别是基数据的准备与标准化工作量很大，92年至95年系统主要应用于技术部门的基础数据管理与产品结构管理，96年开始在生产管理领域推广应用。2001年借助公司易地搬迁技术改造的时机，为了使信息化建设满足公司发展要求，公司决定对MRPⅡ系统进行升级，经过多方比较，最终选择北京机械工业自动化研究所的ERP软件。在软件实施以前，为了使公司的管理适应ERP的运行要求，对公司的组织结构和业务流程进行了重组。2008年常德烟机又对ERP系统升级为RS10系统，该系统于2009年9月开始上线运行。该系统目前实现了从销售订单、计划编制到生产加工、产品入库、产品销售全过程闭环管理，还有人力资源管理、成本管理等共二十一个子系统，ERP系统中同时集成了办公自动化(OA)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)等系统的功能。ERP系统与PDM系统、CAPP系统实现了数据集成。下面简要介绍ERP系统实现的主要功能。
1.1 销售管理方面：
常德烟机产品基本上按订单进行设计，销售管理分为销售过程管理与售后服务管理两个阶段。销售过程首先对客户潜在需求进行管理，对客户的需求意向进行跟踪。对转化为实际订单的需求，首先要进行订单评审，技术部门对负责对订单需求的技术可行性进行评估，价格管理部门负责对订单价格合理性进行审核，计划管理部门评估订单的交货期是否能够满足。对审核通过的订单技术部门按客户需求进行产品设计，计划部门按技术部门提交的客户结构编制生产计划，并按期向市场部门交货。市场部门组织发货、调试交验，开具发票，收回货款。整个销售过程完整，产品进行“三包”质保期，进行售后服务管理。售后服务根据客户需求主要分个方面：一是技术服务管理，从客户服务需求响应，到外派技术服务人员，客户服务确认全程进行管理;二是无偿补偿管理，从无偿补偿需求的提出、对需求的内部审核、物料的发放、回收件的管理全部纳入ERP系统进行管理。
1.2 计划管理方面：
计划管理的目标：编制的生产计划在满足市场需求的前提下具有合理性、可执行性。根据常德烟机生产制造周期长、品种多、批量小的特点，常德烟机生产计划编制分为三种模式、两个层面、两个阶段。四种模式是：面向库存的零件预生产计划，编制结果是通用零件的生产计划；面向客户订单的装配计划，编制结果是每台产品的装配计划，生成每台产品每个工位所需物料的配送计划；响应临时需求的临时计划，对不可预测的需求进行响应。两个层面是：一是对需求不平稳的零件由计划管理部门按客户需求进行计划编制，对需求平稳的零件，如是自制件，则由零件承制部门按计划管理部门制定的规制按订货点方式组织生产，如是外购外协件，则由计划部在编制装配计划时生成供应商配送计划。两个阶段：一是在计划编制之前对数据的完整性进行检查，二是在计划编制后对计划的合理性进行分析，以提前计划的合理性，不让计划带着问题下达。对所编制的计划任务，由计划部负责编制每个任务的加工作业计划。
常德烟机对物料进行了各种不同分类，通过分类进行计划编制的精细化管理与控制。如根据技术保密等级不同，分为核心件与非核心件，核心件不允许外协；根据通用性分为通用件与专用件，通用件面向库存预测生产，专用件在确定客户结构后再组织生产。
对下达的生产计划，根据需求情况要能进行及时调整，ERP系统中有一套供需平衡分析管理系统。就是对所有需求与所有生产计划进行对比分析，系统会每天晚上自动运行，找出哪些物料需要增补计划、哪些已下达的计划需要调整完成时间。这些调整信息不仅公司内部生产管理人员能随时查到并做相关处理，公司供应商也可能远程查询。
1.3 计划执行方面：
常德烟机在生产计划执行信息化方面注重两个问题，一是计划执行的可控性、一是计划执行的可视性。对编制完成的生产计划，根据物料来源不同传递到生产管理与采购管理系统。
为缩短采购周期，常德烟机外购件的供应商采取签订协议长期供货的方式，对每种外购件供应商的确认流程是，首先对供应商资格进行评审，然后在符合要求的供应商之间进行价格对比，最后确定每种外购件的供应商。采购计划下达后，各供应商可远程登录公司信息系统查询需供应的物料，并远程提交送货单，物料送达现场后，公司根据送货单进行检验与入库。
对于自制件，分为外协件与车间加工件，外协件管理流程与采购件类似，生成零件外协计划时，会同时生成零件图纸借用计划。对下达到车间的生产任务，车间需每道工序开工，并指定加工责任人，工序加工完成后，必须交检，否则加工责任人结算不到该道工序的工时。
常德烟机目前公司与车间的结算、车间与工人的结算，都是以ERP系统中的数据为依据，这样既提高结算工作效率，也提升了数据的准确性、及时性，保证了生产过程的数据能及时的反馈。
1.4 库存管理方面：
常德烟机所有产品物料的入/出库必须ERP系统中的入/出库计划为依据，不允任凭手写单据在仓库领物料，哪怕是临时借用物料，也需通过系统下达借用计划。除了原材料(有一定系数控制)，其它以“件”为计量单位物料不允许超领超入。仓库人员在进行入/出库操作时，不仅负责物料的存放/取出，每次还要核对物料剩余数量是否准确，每次入/出库操作的同时也进行一次盘库，这样保证了库存数据的准确性，也避免了集成盘库对生产造成的影响。
2、以PDM系统为核心的产品研发管理系统
常德烟机建立了集设计、分析、制造一体化的数字化研发系统。该系统主要由CAD、CAPP、PDM系统组成，将研发过程和各专业学科及各类计算机辅助工具整合，已经在产品研发和工艺设计等部门得到广泛应用，为新产品开发、研制提供了技术支持和重要保证，有效的提升了科技创新能力。
缩短产品开发周期和上市时间，降低产品的开发成本，提高产品的质量。公司产品研发过程全部纳入PDM系统进行管理，从物料代码申请、物料属性管理、产品设计BOM构建、产品客户BOM构建、到项目研发过程的所有技术资料都进入PDM系统进行管理。
产品设计全部采用CAD软件进行，用于研发设计的计算机已达100台，实现了研究开发人员每人一台计算机。
3、以MES为核心的制造执行系统
ERP能告诉企业生产什么、生产多少、什么时候生产，但不能告诉企业如何生产、如何有效生产。 MES将ERP制定的生产管理计划分解到可执行的操作层面，由此制定最优的生产调度计划。实施车间加工高级计划与排程(APS): 一个适合离散型机械加工企业的APS系统是数控车间生产管理的核心，只有搞好了APS系统，其他的部分如DNC数据采集与监控、数控刀具管理、质量管理、设备管理等才能有的放矢，产生事半功倍的效果。反之，独立的、超前的实施其他系统的结果将事倍功半。APS系统要解决的核心问题是车间工序加工计划排程的合理性。解决目前依靠调度员人工排程存在的问题。
以机台、工序为对象进行技术准备工作，对工序加工过程所需的工具、工装、程序、刀具、量具按加工计划提前进行准备，提高工序加工计划的可执行性，提高设备的有效作业率。促使相关职能部门对车间的服务由被动响应向主动服务转变，提高增值环节的工作效率。
目前所有数控设备都已联入网络，实现了数控程序和调刀数据的网上传输。解决了对数控机床的集中控制与数控程序的集中管理问题，完全改变了以前程序手动传输、分散管理的局面，对提高程序传输准确率、机床利用率以及对加工程序进行更加科学、规范的管理起到了很好的作用。
实施数控设备数据采集系统，对所有数控设备的运行状态进行实时监控，通过采集机床的主轴负荷、开关机时间等生产信息，实现了对数控机床的监控管理，使管理者第一时间掌握生产情况。通过统计分析，模块将采集的数据进行分析，得出生产所需要的相关数据，为生产调度提供准确、实时的数据。
4、辅助决策支持系统
充分发掘公司近二十年来信息化应用过程中积累的大量数据资源，通过对企业财务、生产、计划、物流和人事等海量数据的分析，多角度地展示企业运营状况，挖掘企业自身潜能，及时、全面地反映企业资金、物流等情况。为决策者构建“管理驾驶舱”，将企业复杂纷繁的运营状况完整、实时地呈现在决策者的眼前，帮助决策者更加清晰地掌握企业运营状况，做出合理的决策。
5、以稳定、安全为核心的基础支撑系统
信息化建设“建”只是手段，“用”才是目的，如何让建好的信息系统安全稳定的运行，支撑公司业务正常运作是常德烟机一直非常重视的工作。主要实施了以下几个方面的工作：1)公司局域网与互联网之间部署防火墙，2)公司服务器核心区部署防火墙加强保护，3)公司所有终端计算机采用域管理技术进行管理，非授权终端不允许接入内网，4)局域网内安装网络防杀病毒系统，并实时更新病毒库，5)核心应用系统运行在小型计算机上，并采取双机热备模式，6)一般应用部署在虚拟服务器上，可随时在多台物理机间进行迁移。
五、两化融合效益
通过常德烟机务实的信息化建设，公司从直接和间接两方面均获得了较明显的效益：
1、 两化融合取得的直接效益
(1) 对市场的反应能力有所增强：公司主导产品的市场供货能力从每季度一批提高到每月一批；
(2) 新产品开发速度明显加快：通过应用CAD技术，采用参数化技术变型，使用PDM系统，开展协同设计和并行工程，结合这套MRPII管理信息系统，公司新产品的设计开发周期缩短了将近2/3；
(3) 工作效率得到很大提高：通过规范工作流程和加强考核力度，工作效率明显提升；
(4) 提高质量，降低成本：在提高产品供货能力的前提下，产品的质量更好、更稳定，有效作业率也在稳步提升;
2、 两化融合取得的间接效益：
(1) 公司信息化系统的建成，规范了企业的基础管理和工作方式；
(2) 信息化建设在企业发展中产生的显著效果，提高了企业的知名度；
(3) 信息化建设奠定了企业未来发展的基础，建立起了高速、通畅的计算机通讯网络；
(4) 在信息化建设逐步推广的同时，员工的综合素质也随之普遍提高。借用常德烟机董事长的一句话：“与其说软件改变了人的工作方式，不如说改变了人的观念，人员观念的转变使企业管理水平有了革命性的提升”。
六、经验总结
常德烟机认真贯彻工信部两化融合”战略部署，坚持以科学发展观为指导，结合企业实际，始终坚持“统一规划、分步实施、需求主导、积极创新、强化管理、保障安全”的基本原则，建设公司级集中统一的信息系统平台，始终把信息化作为重要驱动力和重要保证措施之一。在利用信息技术提升传统产业、走新型工业化道路上取得了长足发展，有力的推动了公司管理、研发、生产、经营的全面提升。
常德烟机信息化建设机构健全，有信息中心专职公司信息化建设工作，信息中心技术人员配备齐全。有相关的管理制度规范公司信息化建设与应用，二十多年的建设，常德烟机主要有以下经验和体会：
一是坚持统一领导，始终贯彻“一把手”原则。领导的认识和重视程度，直接决定两化融合工作的进程和效果。
二是围绕两化融合，坚持需求主导、效益驱动，以建促用，以用带建。企业信息化工作是一项符合企业战略目标要求的长期工作，必须支持企业的发展战略，坚持需求主导、效益驱动。
三是坚持续改进，信息化建设只有起点，没有终点，每项信息系统按“能用、会用、好用、用好”的发展路线提升。
四是坚持信息化建设与企业基础管理改进相互促进的原则，没的基础管理工作的提升，信息化项目很可能缺乏应用的基础，最终做成面子工程，没有信息化的支撑，改进了的基础管理工作也难以持久。
五坚持系统集成与信息集成，通过系统集成，消除信息孤岛，达到信息集成。常德烟机每项业务数据只输入一次，而且原则上谁产生数据，就由谁输入系统，也就是说，一般情况下，下游业务只是对上游业务所产生数据的处理与应用。
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本文标题：常德烟机开启“两化”融合之旅
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