1. 提出“知理•知己•知彼•知用”八字实施ERP的规范化流程
早期我写的书在选型问题上只提到“知己知彼”，SSA公司的美籍华人顾问刘胜兴也曾这样说过，看来还不全面。实施ERP的企业，员工必须首先明白什么是ERP，它能解决什么问题，哪些问题不是ERP能处理的等等，不能连ERP是什么都不清楚就上ERP；所以前面必须加上“知理”这个流程，也就是必须培训先行。选型以后还必须用好，实现预期的目标，所以又加上“知用”。并且提出：选型是一个流程，包括知理•知己•知彼三个阶段，不能遗漏，更不能颠倒顺序。“知理”是第一个环节，因此培训总是第一位的，不幸的是，国内的培训，杂音太多，误导太多，也是造成ERP成功率不高的一个重要原因。
提出八字规范，为的是易于记忆，便于普及，提高实施ERP的成功率。为此，专门写了一本薄一点的册子《成功实施ERP的规范流程——知理知己知彼知用》，到2015年也有过6次印刷。
2. 讲解了“如何 知理•知己•知彼•知用”，做到授人以渔
《起步》用了比较多的篇幅放在“如何知己”和“如何知用”上。基于“ERP是解决方案”和“技术必须与业务结合”的原则，列出了各自的实施步骤。有“授人以渔”的意思，也是贯彻“ERP项目的命运必须由企业自己来掌控”，实施ERP必须坚持“企业主体意识”原则精神。
2.1 如何知己
“知己”的要点是说清楚“为什么要上ERP？”。
如何知己？《起步》给出的步骤是：企业战略－标杆管理－差距分析－管理诊断－因果分析－需求分析－需求设计。
我国应用ERP最大的问题就是盲目性。企业存在什么问题？这些问题是不是ERP可以解决的？哪些问题是ERP可以解决的？为什么要上ERP？这些问题都必须在企业管理高层明白无误地取得一致共识。
为了避免盲目性，实施ERP的企业必须有自己的经营战略，摆正自身在全球市场竞争中的位置，明确自身的长远发展方向；通过对比（标杆管理－差距分析）看到自身的短板，找出企业最迫切需要解决的问题（管理诊断）；这些问题是不是实施ERP可以解决的（因果分析）？是不是该上ERP？完成这些步骤，企业才能说清需要一个什么样的解决方案（需求分析），最后明确选用的ERP系统需要具备那些必要的功能（需求设计），带着需求选择适用的ERP产品。
不把ERP当成软件（package），而把它看成是一种解决方案（solution），这是我对ERP实质的理解。企业为什么要上ERP？不是为了攀比，不是为了“挂牌验收”，而是确确实实有许多管理上的问题用传统的手工管理解决不了了，才要走信息化管理的道路。明确了需求，才能有的放矢地寻求解决方案，选择真正适用的ERP系统。
企业存在的问题和问题的根源，只有企业自己的人员了解得最清楚，也正因为企业员工自己有解决这些问题的迫切愿望，才能在企业上下的共识的基础上，齐心合力排除万难为成功实施ERP而努力；这是“企业主体意识”的基本点。《起步》提出了企业经营战略和信息化战略的关系（p.366），举例列出了信息化措施。
ERP不是万能的，它只能解决它能解决的问题。一些反映企业对ERP的期望过高的例子，往往是因为这些企业ERP培训不到位，没有真正做到“知理”，不清楚ERP能干什么。要明确ERP能解决哪些？还需要什么其他解决方案？企业信息化战略必须满足企业经营战略的需求，这是CIO和CEO取得共识的必要条件。企业的战略需求是企业所有“C”字头高层或董事会共同制定的，是高层的共识并贯彻到基层。了解企业对信息化的需求不是对每位“C”字头高管的个别采访，而是了解企业对可持续发展的战略需求。
很多书都谈到了需求分析，但是没有具体讲如何做需求分析。《起步》从标杆管理、差距分析、管理诊断、因果分析一步步讲解了做需求分析最基础的方法。明确了问题、问题根源和对信息化的需求才能做出新系统的需求设计。
ERP的前期工作完全可以由企业自己的员工来做。问题只是企业不太清楚要做什么？又该怎样做？因此，必须授之以渔，不仅说清楚要做什么，同时要讲解如何做。《起步》提供的方法尽管很肤浅，但是给出了一个思路。更详细的知识要学习工业工程方面的课程。企业有的问题很可能属于商务机密，因此，由企业人员自己来做分析，更为安全可靠。
“为什么要上ERP？”是每个实施ERP的企业首先要回答的问题，答不清楚就是盲目，最后难逃失败的厄运。
2.2 如何知用
“知用”的要点是要明确“如何成功实施ERP，实现企业的目标？”。
《起步》给出做到‘知用’的步骤是：解决方案－量化目标－管理变革－业绩考核－高管团队工程。
选择了适用的ERP系统，明确了要解决问题后，怎样才算是问题真正解决了？一定要有可衡量的量化目标，同时要有衡量目标是否实现的尺度和方法。不带着问题实施ERP，没有目标，没有考核指标，各个部门会各行其是，就会迷失方向；盲目地实施ERP项目，注定要失败！《起步》说明了把企业总目标层层分解，成为考核各级员工的关键业绩指标（KPI），按照实施阶段进行考核，只有这样，才能上下一致，全力投入到ERP实施战斗中。
我体会到手工管理和信息化管理是两种完全不同的管理模式，《起步》专门列表做了对比（p.462），这是其他ERP书籍没有强调的。因为ERP是在做一种“过去从来不是这样干”的模式，同传统的思想、习惯、方法、既得利益等等会有许多冲突；必然会遇到顽强的抵制。为此，ERP要优化流程，就要实现业务流程重组；不能因为谈变革可能会吓跑企业用户，就闭口不谈，推行ERP如果是为了提升企业的竞争力，就应该老实地告诉企业，变革是不可避免的，有阻力，有难度，但是必须克服；同时要告诉企业如何进行变革，做好变革管理，既要推动变革又不要影响正常工作；没有变革的决心是用不好ERP的。
所以还有ERP另一个关键词就是“（管理）创新改革”，我国ERP成功率低下的问题，就在于缺少有改革决心的企业高管团队。
要把传统的手工管理转变为信息化管理，业务流程要重新梳理，要业务流程重组，必然会涉及思想观念、知识结构、工作习惯、组织结构、岗位职责等等个方面的变革，对部门和个人权益的冲击是实施ERP最大的阻力。因此，不能回避变革；《起步》有一章专门讨论变革管理。
变革必然会遇到难以想象的阻力和障碍，只有由企业的一把手出面，才有可能解决。但是实践表明，实现变革又不是一把手一个人就能推得动的，“一把手工程”的提法会造成误解，把改革的重担和责任全压在一位一把手身上。《起步》第3版把“一把手工程”修正为“高管团队工程”，并单独列为一章（第10章），强调“高管团队工程”是ERP项目成败的决定性因素。这个提法符合英文“Top Management Commitment”的原意，英文原意本来指的“高管团队”，不是一个人。同时，强调“高管团队”也是为创建企业文化重要内容的“团队精神”树立榜样，避免高层认识和步调不一而影响全局。《起步》非常明确地指出：“高管团队工程”是ERP成败的决定性因素；无数实践已经证明了这个论点。
在“知用”方面，根据我的经历，感到必须强调“模拟运行”的重要性，这是按部就班循序渐进必要的实施步骤，《起步》列出了三层模拟，要做到稳扎稳打，逐步深入。
ERP是一种规范化管理系统，从不规范到规范“是一场深刻的管理革命”，为了保证实施的ERP系统不会出现反复，必须制订工作准则和工作规程（policy and procedure），体现“法治”。在我接的受MRP II培训课程中就包括这个内容，有专门编写准则和规程的作业，高度强调了其不容忽视的必要性。
2.3 至于“如何知理”，在《起步》第29.3节谈了我的体会，谈到培训工作中容易被忽视的问题。对培训工作也比较细致地谈到一些容易忽略的注意事项。
2.4 在“如何知彼”方面，我列出了选型前必须完成的工作（p.386，图27.1），要明确企业在行业中的定位。选型不仅是买产品，还要重视售后服务与实施支持。
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本文标题：成功实施ERP的规范流程——知理、知己、知彼、知用
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