随着我们国信息化号角的吹响，众多企业已经认识到，引用先进的信息化管理，成为提高竞争力、提高企业管理主要方式之一。当然，面对来自各个方面、各个层次的态度和说明均有差异，为正面临着信息化革命的中小型制造业企业带来疑问：企业到底该如何正确选择ERP产品呢？笔者结合在制造业信息化的行业工作经验，谈谈自己一些体会和看法，希望对我国中小型制造业企业选择ERP会有帮助。
首先：专业细分的ERP产品是首选在平时购物时，你是希望购买大家吹捧的但是并不适合自己的，还是会选择更适合自己的呢?也许这个答案会有很多。但是对于以效益第一的企业来说，我相信结果和答案是一致的，那就是选择适合企业自身发展需要的。那么，在选择ERP上，不也是这样的吗?
行业细分，ERP产品针对性强的产品，是企业的首选。而专门针对制造业的ERP产品，自然成为中小制造业企业的首选。熟话说得好：专注成就品质。由于专业性的产品，在行业中具有很强的特点研究和针对性开发，其产品的模块设计、流程设计及管理要求，都很很强的行业特点。
再加上行业的实际导入经验不断积累，遇到相关问题也能轻车熟路，对症下药，利用以前丰富的实践经验，轻松解决，这些就是专业性最为直接的表现。也是专业细分、针对性强的ERP产品是首选的原因。
其次：明确买产品和找伙伴的概念买产品，即购买一套ERP产品，并安装在公司微机上，安装时予以适当培训指导，关系到此为止。
找伙伴，指经过一断时间的相互了解，达成伙伴合作关系，购买ERP产品，提供商除了合作初期给予相关和指导、培训，合作中、合作后都能对伙伴进行相关的指导和服务。这里面，尤其重要的是合作完成(即ERP上线成功)后的后续服务。也是和买产品的最大区别。
由于许多中小企业一直来就存在这样的误区：上ERP项目，就是购买ERP产品，忽略了购买产品后与提供上达成伙伴关系。因而对合作并没有抱积极的态度，没有进行事前充分的选型，仅凭朋友介绍和推荐，或者凭演示过程中的主观臆断，导致导入ERP后的问题不断，进而影响对ERP软件的错误看法。
我们都知道，ERP是一个系统工程，要涉及硬件和软件多个层面：硬件主要指公司的电脑装备、网络系统、软件人员等;而软件就包括人员素质、人员意识、人员培训、ERP软件能力等。这些重要的因素往往为中小企业所忽视。但往往就是这些因素，决定了引进ERP的成败。对此，个人认为中小企业在选型时，先从自身提高内力，并从选伙伴的角度出发。
自身内力，主要是硬件设备必须予以保证，否则巧妇难为无米之炊。还有就是要提高员工的素质和意识，为导入 ERP作好铺垫。在选型过程中，一定要了解合作伙伴的产品是否具有行业针对性、是否具有足够的行业经验、是否有足够的专业技术、是否提供良好的前、中、后服务等，确保ERP上线成功。
因此，仔细了解合作伙伴是否具备专业的研发能力、丰富的实战经验、持续的服务和强大二次开发能力等综合情况，显得非常重要。否则，最后吃亏是企业。
再次：挖掘内需找出重点比较配对制造业企业和其他企业相比，具有很多的特色和不同。企业在考虑导入ERP时，一方面是要考虑行业特点：例如生产混乱、物料复杂、交付期短等等，同时也要考虑企业自身特色，从整体出发，挖掘企业的真正内需。同时例举出企业的存在的各种问题，重点突出。然后针对企业的内需和重点问题，在ERP选型时，针对供应商提供的方案，进行产品和问题配比，找到最适合企业的产品方案。
要特别强调的是，在选型时切忌跟风，追求大而全。一定仔细分析，认真挖掘，一次选择，终身获益。从企业自身发展需要，在整体规划的前提下，有策略、有步骤、有重点地将企业核心的、迫切需求的业务系统，分模块分步骤的实施上线。就是ERP行业常说的：“一次规划、分步实施，重点突破、分步解决”的原则。稳妥实施，保证实施的成功率。
最后：提高意识，积极配合，主动沟通由于实施ERP是一个较长时间的过程，难免出现一些工作衔接的问题。例如部门利益冲突、与实施顾问师的看法相左、初次操作感觉吃力、导入期间工作量增大等。面对这些情况，首先企业领导层要“从战略上重视，从战术上藐视”。一方面要提高员工的意识，一切服从大局，加强技能学习，提高管理水平。
另一方面，在积极配合实施顾问师的工作的同时，具体情况具体分析，提出企业的一些具体想法，结合企业的特殊性，与顾问师一起共同努力，寻求最佳解决方案。积极主动，加强沟通，是保证ERP成功上线的先决条件。
中小型制造业企业，在我国数量众多，对我国国民经济起着举足轻重的作用。同时，它们也是对信息化需求最为迫切的行业。希望这些企业在ERP选型时，胆大心细，充分准备，仔细调研，加强了解，果敢决策，早日享受信息化带来的轻松和喜悦。
随着中国加入WTO，企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代已经到来，产业结构的调整开始在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。而新时代的管理又要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统，管理信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。
ERP企业管理信息系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优，帮助企业提升管理水平，适应信息时代的产业全球竞争。
在中国十多年的ERP历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。ERP项目是一个庞大的系统工程。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，是一个非常值得探讨的问题。
要素之一：选择适合的ERP软件和有实力的服务商是企业成功实施的前提第一，对于ERP系统的选择，首先要考虑成熟的ERP系统。因为成熟的ERP产品，经过了上百家企业的实施，在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势。同时要关注系统在同类企业中的应用情况。制造行业是个发展相对稳定的行业，积累的同类企业成功经验非常值得借鉴，这将为后续的编码等实施提供参考。
第二，所选择的ERP系统，要看其是否能很好地处理生产、计划、排产、库存等方面的管理平衡能力。因为能否让整个生产过程在这几个步骤中走好、走顺，对于制造行业来说非常重要，也直接影响到后续ERP的实施成功率。
第三，对于系统不要过于求大、求全，应该循序渐进，不同的企业根据自身的特点，可采用总体规划、分步实施、痛处先行的策略。ERP系统的优越性在于它与企业本身的完全整合而产生的发展合力，ERP的复杂性也在于它与企业的完全整合。就大多数中小企业而言，综合实力、筹集资金的能力较弱，业务流程和组织部门的变化较大，应选择能够解决当前发展阶段瓶颈问题的管理软件，痛处先行。可以从生产价值链条中选择一个部门和一个业务领域着手，解决一些局部的但是非常关键的问题，如办公自动化、采购管理、生产管理、库存管理和销售管理等，以此解决生产中的瓶颈，缩短交货周期，提高工作效率，增强企业的竞争力。
第四，选择强大、服务体系完善的软件和实施供应商。这类供应商分支机构多，能够提供本地化的支持，同时，服务能够实现标准化，不会因为地区差别而带来风险。虽然可能临时的投入会大一些，但是这样公司会让你少走弯路，避免多系统衔接的风险，降低项目的整体拥有成本(TOC)。但不要盲目地甚至是不惜成本地追求一些国外有名气的ERP系统供应商，而忽视了系统对于企业本身的适用度，这样不仅花费了大量资金而且也达不到管理好企业的效果。这类教训的数量很多，应该引以为戒。
实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。因此被称为“一把手”工程。
一把手与ERP的目标决策层意见不明确，是一些企业常见的问题。来自决策层的清晰、一致的意见，是项目成功实施的前提和保障。否则，项目要么没有存在的必要，要么就可能在项目实施过程中爆发危机。
ERP 项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略、外部的竞争环境，通过对企业的优势、不足、发展瓶颈等进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标，这些目标应当被一把手掌握，并全程参与控制。目标越清楚，越利于后期项目资源的配置、项目的管理，越能争取到管理层的支持。
项目的目标应当切实可行，并能够量化。一些企业对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识，目标设定过高或过低，很容易受到利益权衡等外界因素干扰而动摇和模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，眉毛胡子一把抓，将导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。
一把手与实施团队建设搭建实施团队要从一把手开始。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施应当由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成，形成金字塔式的团队结构。
金字塔式的项目组在整个项目的进展真正的ERP系统，还需要看它所包含的管理思想，是否能真正帮助企业提高管理水平和工作效率。鉴于行业的复杂性，制造业所能成功应用的ERP必须是“成熟的产品+优质的服务”。
选择优秀的服务商和适合的ERP系统是成功实施的前提。我们要用发展的眼光做长远的计划，针对市场的变化和管理技术的革新选择一套合适的ERP系统，并对该系统做充分学习与实施，从而达到用ERP系统来提升企业管理水平的目的。
要素之二：正确理解一把手工程ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。
软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，一般项目组成员构成如下：实施领导组组长由总经理担任，副组长由副总经理、信息主管担任，领导小组成员为各部门经理、副经理。
实施小组组长由信息主管担任，副组长为业务部门主管。成员由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门的具有丰富工作经验，较强的协调能力并熟悉本部门业务的管理人员以及计算机开发、维护人员组成。
另外，因为在ERP系统的推行过程中，咨询顾问会对整个企业进行现场的访谈，以确定流程和管理方法的正确性。同时还会实行业务流程重组，这些动作可能会对企业中的个人或部门的既得利益和权力以及现有的工作习惯产生冲突，从而产生不合作甚至抵触态度，以致ERP系统对实施产生影响。
所以管理人员在ERP系统的实施过程中，应该参与整个过程，组成一个以管理人员为核心的委员会，并落实各人职责，在重大问题方面要根据各项依据进行多维度的分析，以成功推行ERP系统为总原则，必要时甚至充分运用行政手段去落实推行工作。
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