这是一个融合了本人以前工作经验的案例，包含有多个企业的选型需求。选型的过程也参考了本人以前所经历的部分事实。
企业介绍
这是一家中型的电脑和周边设备生产企业，即一个典型的电子企业。企业有内贸和外贸两部分，在香港注册有一家贸易公司，负责海外业务的拓展。而在国内，则有多家子公司处理接单和避税问题。企业在发展经营的过程中仅仅使用过小型的财务软件，使用效果应该说还是不错的。但随着企业规模的逐步扩大，经营中的部分问题显现出来。站在老板的角度去看，最严重的问题包括：
1、每年的营业额尽管有4-5亿，但到了年底查账却发现剩余的现金不多。这些钱去了哪里，都很难说清楚。
2、由上一个问题引发的：每个订单是赚是赔，赚了多少，老板不清楚。每个销售都在申请特价，也有充足的理由。但到了年底计算销售提成时，销售部门与财务部门的计算口径不一致，争吵不断。
3、公司严格控制各种成本和费用，但哪笔钱该付哪笔钱不该付，说不清楚。每个部门的费用都很高。特别是研发成本高企。
在参加了某个会议以后，听一些软件商介绍了ERP，领导认为实施ERP是解决现有问题的比较有效的方法。但在同行中进行沟通，又觉得现今的ERP产品良莠不齐。很多在广告上看到的成功案例，在与对方的高层接触过以后发现并不是那么成功--怎么选择一套合适的产品，是个大的疑问。
项目启动
多数企业家都将ERP视为一个IT项目，故本次选型也由IT部门主导。IT部门的原始职责只是负责电脑、邮件、电话系统的维护。考虑到本身在企业内部人微言轻，而ERP系统又是各个业务部门在使用，为了减少未来对IT系统的投诉，IT部门向高层汇报了本次ERP选型的步骤：
汇总需要解决的问题包括：
1、营销部门
- 由于企业是一套班子多个牌子，系统能支持多公司运作，包括香港公司的下单等。
- 系统能支持多级分销体系，能对销售价格进行控制。
- 系统能支持促销活动的业务处理。包括买赠、配置变更等。
- 系统必须支持序列号和售后服务的管理，在第一阶段虽不实施，但必须考虑未来的扩充性。需要提供相应的解决方案。
- 销售的基本分析，包括产品销售情况的分析、销售指标的分析等等。为最终的销售考核提供依据，特别是对同一个业务员在多个子公司销售业绩的统计。
2、计划部门
- 支持多公司的生产计划调度，包括给SMT贴片分工厂(独立法人)的计划。
- 支持委外加工的处理，特别是本公司产能不足时的临时调度。
- 支持物料的替代关系，包括多种替代类型，如：版本升级、消耗库存后再替代、不同零件间的约束关系(用了A就不能用B等)
- 支持动态排产，当计划调整时能模拟调整后的情况，分析能否完成任务。
- 支持缺料分析，在下达生产订单时能检查是否缺料。缺料时提出警告。
- 支持多公司的采购模式，即站在集团的角度去分配物料资源。
3、生产部门
- 支持生产线人员计时计件工资的统计。
- 支持生产现场的物料调度。
- 支持产品品质分析，记录生产过程中的各种品质问题，利于追究品质责任。
4、仓储物流部门
- 支持多种盘点方式
- 支持缺料分析，特别是辅料的缺料分析。
5、采购部门
- 支持库龄分析的功能，分析库存积压的原因。
- 支持集团化的采购模式，向A采购，由B交货。
- 方便统计本集团的采购数据，方便与供应商压价。
6、财务部门
- 能与原有的财务系统保持一致。
- 成本分析方面需要做的比较细，能详细计算料工费的构成。
- 支持集团财务报表和分析。
- 能支持各种费用分摊和费用的分析，特别是在研发费用上，能归集到为客户打样或者预研等。
- 高层所关心每个订单是赚是赔的问题，实际上还是归结到成本的核算上来了。
7、站在IT的角度，针对企业的特点IT部门提出了几个关键问题：
- ERP产品必须支持产品配置的功能，即在一个主产品的前提下，支持不同配置的功能。并按每个销售订单的要求进行选配。
- 方便灵活的支持替代料的处理，降低公司的零部件库存积压。
- 支持对销售订单的多种处理，特别是买赠、提成佣金、返点方面的处理。
由于企业之前的信息化相当薄弱，业务部门在提出需求时仅从使用的角度来提，具体的功能上则由IT部门把关。同时，业务部门对信息化的参与程度也不算太高，只能提出一些方向性的意见，IT部门将这些意见整理后，交相关领导签字确认。
选型的过程
本着“大产品看顾问，小产品看功能”的原则，在选择ERP产品的时候，我们更多的关注产品本身的功能能否满足企业的需求。
电子行业作为ERP实施最多的行业，几乎每家都有成功案例，但具体的实施情况如何，从其他渠道得到的信息却大相径庭。故在本次选型中特别强调：需要DEMO。当然，对于IT部门而言，也没有办法把所有的软件产品一一测试，而让软件公司过来单独讲产品，看录像，又很容易被别人牵着鼻子走。为此，研发部门从已有的BOM清单中拿出了最常用的一套，做保密处理后提供给IT部门，我们要求在选型的最后阶段，软件公司根据我们的要求，用我们的数据运行一次。
第一阶段，广泛寻找供应商
寻找供应商最简便的方式是在ERP论坛上发布需求信息。我们提出的要求非常明确：
1、深圳和深圳周边地区的ERP供应商
2、支持本地化服务或提供较强二次开发功能的ERP产品
3、支持集团化运作的ERP产品
4、有电子行业成功案例特别是电脑及周边设备的ERP产品
有意者请将公司介绍电子版，案例介绍EMAIL至指定的邮箱。信息一经发布，在短短的两周内就收到了N多回复，不下数十家。经过简单的筛选，剔除了产品本身不成熟和支持地域太远的ERP公司，保留了10家左右进入下一阶段的沟通。
很多软件公司都要求到现场来做调研，考虑到业务部门的工作较为繁杂，且对ERP选型的资源投入有限，经与业务部门主管副总和总经理沟通，先由IT部门进行接待，在IT整理的需求上，ERP公司提交初步方案和报价，经高层确认后再进行具体业务部门的调研。
IT部门首先把选型的计划和业务部门大概的需求发给了ERP供应商。我们的资料中包括有：
- 公司的简介
- 公司的组织结构图和IT规划
- 本次实施的范围和各部门用户数预估
- 业务部门所提出的需求
- 选型计划
第二阶段，初步沟通，了解产品
IT部门花了2周时间约见了进入第二阶段的10家公司。在约见之前，我们也特别明确了一点：为了避免实施过程中可能存在的纠纷，来沟通的顾问必须是将来实施的顾问，来调研的同时请带好您的简历。是的，在选型的过程中会有售前顾问甚至是供应商的总经理来参与，但我们只关注实施的时候是谁来做项目。实施顾问太菜，项目不可能做好。我也不希望与几个顾问反复沟通同一个问题。
软件公司花了大约2周的时间回复我们的需求，提交了解决方案和初步报价。当然我们对解决方案和报价也提出了自己的要求：
- 产品全面而详细的功能介绍
- 针对我们的需求逐条回复软件的解决方法
- 针对我们所处行业特性贵公司的理解及建议
- 同行业或类似行业成功案例的介绍
- 根据我们的需求情况，软件公司提供预期的硬件需求
在这一过程中我们又剔除了不符合公司预期的六家公司--这几家公司的主要问题是：
- 某些业务人员妄图跳过IT部门直接与高层联系，妨碍选型的公正性。虽然我们也能理解销售的这种行为，而且部分公司的业务员也在尝试用这种方法了解更多的信息，但凡事有个度吧。
- 产品的价格与我们的预期偏离太多，包括太贵的和过于便宜的产品。在这里我们也特别强调了一点：通过对工作量的预估，我们认为某些产品价格过低可能会影响到交付品质。
- 产品的功能描述与我们的需求相差太多的，特别是对于集团业务的处理，我们的需求还是比较复杂，而国内很多ERP单一账套的模式并不能很好的处理。这也是最主要的问题所在。
- 方案写的过于马虎，某些方案中甚至连模板的公司名字都没有更正，解决方案也是南辕北辙。直接影响了我们对其工作态度的评价。
- 经过调查，发现所谓成功案例与宣传的效果相距甚远。
虽然IT部门只是抽查了部分案例，但调查的结果却令我们相当失望。很多所谓成功案例的实施范围与宣传的相距甚远，效果更是难以言述。
针对这一阶段的选型，IT部门整理出了一个清单供高层决策。包括每一家的优点缺点。我们还特别将业务部门所提出的问题整理了一个表格，四家公司对应的解决方案也罗列了上去。很不幸，其中有一家公司被某副总给直接枪毙--他的一个好朋友所在的企业就使用了这家公司的产品，实施效果极差。
写到这里，很多人会问：连产品都没看到，你就能从几十家软件产品中筛选剩下三家，未免太儿戏了吧?我想说：不是。能把集团的业务处理好，同时能解决配置型成品的ERP产品本身就不多。大部分的国内ERP都是单一账套，处理集团业务时遇到稍微复杂点的问题就需要绕弯子，这种做法和财务现有的业务模式其实相差不大。在现行业务模式下已经出现了很多问题。而国内绝大多数的企业都是一套班子数块牌子，老板的钱在这些子公司中流转，转到最后不光税务不清楚钱去了哪里，他自己也不清楚。这也是这次选择ERP的关键需求。
第三阶段，产品演示，顾问考核
只剩下了三家公司，我们将自己的BOM清单和其他的数据交由其准备。并约定了产品演示的时间。在这个期间IT部门也会同业务部门整理出了一份评分标准：哪些地方需要供应商重点演示，哪些功能又需要顾问讲解，逐一都作出了安排。
在做产品演示的过程中，整体来说还是按我们的预期在走。但同时我们也发现了一些小问题：某些顾问过于圆滑。很多功能标准产品实际上没有，但在解决方案中却提到了在哪个客户那得到了应用。顾问推脱说在未来的版本中会加入这一功能，可什么时候能用到，或者说我们使用的时候能用到，他们又说得进行开发。
在演示的过程中，作为IT部门我们特别留意了产品二次开发的能力，并要求软件公司演示如何做二次开发。这一过程中也发现了国内和国外软件的差距：国内软件基本上是用外挂的模式去做。尽管有一些开发的能力，但那仅限于报表层面，而且对于比较复杂的报表，处理起来似乎也是有心无力。
通过这一次的演示，哪家产品好，哪家产品不好，领导的心里也基本有了个底。同时通过顾问的讲解，业务部门主管对ERP能带来的效益又有了新的认识，并将这些想法融合到了未来的需求中--而这也是我最头痛的问题：需求变更。
在这，需要特别提示的是：IT部门应特别留意讲解的节奏。在演示产品的过程中，我们也发现某些专业的售前人员很会引导用户。当他发现某个领导对某个功能比较关注时，会着重介绍这个功能，而把其他的关键功能有意无意的忽略掉。
第四阶段，商务谈判
商务谈判是个比较纠结的过程，双方你来我往。作为IT部门，为了避嫌，我们只关注软件公司能提供哪些服务。我们也会把各家的服务内容列出清单，交领导批阅，作为领导讨价还价的依据。
不过，各家的服务相差还是很远的。某些国内的供应商服务周期短，单价相对较高。而国外的供应商又不愿意采用“打包价”的方式，坚持用人天来计算。不过，商务谈判也是高层领导的拿手好戏，适当的用竞争对手来压一压，项目谈判缓一缓都能取得良好的效果。
总结
选一次型，脱一层皮。作为IT部门在选择ERP产品的过程中难免会受到某些人的非议。在这个过程中如何展现出你的公平公正就显得尤为重要。
所以我们的立场就是：公开，透明。
所有的需求都事先与业务部门和领导进行沟通，得到他们的认可和批准，在发放给供应商。而供应商提供的资料都完整的归档，并提交给领导查阅。同时我们也整理出一份清单，对供应商的回复做一个比较：每家回复的时间点都清晰的记录下来。往来的邮件是什么都单独列出来，供其他部门审计。
最后的评分标准也是我们与业务部门共同商议。而评分的结果则在IT部门自行开发的评分系统上自动统计，避免了IT部门干预。
后记
对这个案例的定位首先考虑的是：绝大多数企业不会选择SAP/ORACLE这样高端的ERP产品，在中低端的产品中，讲究的就不是产品的解决方案如何适合了，而是具体的功能。曾经负责过的ERP选型中我深切的体会到了一点：细节决定成败。企业的很多需求每个ERP厂商都说能解决，但他们说的解决和企业的实际想法差异有多大决定了这个项目能否实施成功。
我也坚信：没有完美的产品，只有最适合的。
作为选型项目的负责人，你对供应商也应一碗水端平。不要因为个人的喜好而有所偏颇。很多软件供应商在你选型的时候满口答应这也能做，那也能做，但在实施的时候又找各种借口推诿--这是正常的销售手段。所以切记：如果没有在合同中明确的记录下来，那所有的承诺都是空谈。
在ERP的从业经历中，我也越来越感觉到“三分产品、七分实施、十二分数据”这段话的正确性。拘泥于产品的具体功能，往往会让企业陷入另一个陷阱：不满足。所以在选择ERP的过程中，我个人认为：行业特性大于企业现状。毕竟行业特性是行业发展的方向，而企业具体的需求--未必是正确的。大部分情况下，很多企业所谓的特殊需求是管理不善造成的，这是需要改善的地方，只是用什么样的手段来优化罢了。
最后也声明一点：我用的选型方式未必适合每个企业。这种方式有其特殊性：
首先是建立在我对国内市场上主流ERP比较了解的前提下。否则要去公正的评价一个ERP产品你需要花费很长的时间。从十家软件中进行挑选本身难度就很大。
其次是我有渠道或者说手段去了解供应商所宣称的成功案例。跟这些“成功案例”进行交流你很容易发现软件本身的不足--而非他们所宣称的那么完美。这也是对我打击最大的地方。
其三是我们的需求非常明确。尽管业务部门提不出太多技术上的要求，但他们对业务的描述非常清楚。基于我对行业的理解制定出了考核的重点。而软件能否满足这几个要求，满足的程度如何是问题的关键。也因为这个，我们节省了大量的时间--其他的小功能再强，我们也不关注。
最后是在选型的过程中，我特别注意选型的节奏--毕竟在这上面吃过亏。选型的时间太久，老板的想法会变，到最后往往项目会不了了之。记得吗?我做的第一步是找老板要预算。尽量避免选择范围太泛。所有的供应商也需要按我们的时间进度来配合，配合的程度决定了他们能否进入到下一轮。
1、 成立项目小组，确定实施的周期和预算
2、 确立自己的需求
3、 寻找合适的供应商
4、 了解供应商所提供的ERP产品所具备的功能，是否满足本企业的需要。
5、 确定供应商服务的咨询顾问的资质与能力。
6、 商务谈判。
7、 签订合同。
首要的问题是预算。经过与高层多次沟通，本次ERP项目的预算在100万以内(包含软硬件和实施的整体费用)，选型周期预计为3个月，实施周期为半年。虽然100万也只是个大概的数目，但这个预算决定了未来ERP产品的选择范围：IT部门分析ERP产品基本选择在国外的二线品牌和国内的一线品牌产品。
其次是选型小组。在以IT主导的ERP选型案例中，绝大多数业务部门都认为：这是你IT部门的事情，我所需要做的就是提要求，你们去解决好了。而站在IT角度去看，既然你要提要求，那么所有的要求都必须得到部门负责人的书面确认。在经历了多次沟通以后，明确了选型小组的人员构成：
1、项目负责人：总经理
2、项目执行人：IT经理
3、项目组成员：各部门主管经理。包括生产、采购、销售、财务、仓储物流的负责人。
4、需求的确认流程：由各部门收集对ERP系统的需求，经IT部门整理后报业务部门主管副总和总经理签字确认。并作为未来选型的标准和验收的标准。
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本文标题：某中型企业ERP选型全纪录
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