根据企业的资金和人力等资源配置状况，ERP管理系统的实施可以采取两种方式，一种是公司级实施，一种是产品线实施。
在ERP管理系统的实施工作中，处理好三个方面的协调与配合是非常重要的，这三个方面就是工作量、时间和资源。
工作量（work）：即把ERP实施好所需要的工作量，如培训、数据整理、流程优化等；
时间（time）：即完成这些ERP实施工作所需要的时间；
资源（resources）：即完成这些ERP实施工作所需要的资源，如资金、人力等。
在制订ERP实施计划的时候，我们可以把其中的两个方面看作是常量，然后分析第三个方面的变化对ERP实施工作的影响，再根据分析结果重新制订实施计划。
比如我们可以认为，在ERP实施中，工作量是一个常数，这是比较好理解的，因为有多少工作量，是可以提前确定的。完成ERP实施所需时间也可认为是一定的，比如可以为ERP项目制订18个月的实施周期。要注意的是，真正用于实施工作的时间是没有18个月的，要扣除假日以及意外事件所占用的时间。剩下的一个变数就是资源了，主要是人力和资金。
通过调整配置好资源，在规定的时间内高效完成所有的ERP实施工作量是完全可以做到的。
ERP项目的两种实施方式
对于很多企业来说，在ERP项目中，资源配置还真是一个问题，比如就是没有足够的资金用在ERP项目上，或者因为公司裁员导致人手不够，面对这样的情况该怎么办呢？
资源不够，我们当然就需要调整工作量和时间，以达成三个方面的匹配。依据这个前提，企业可以有两种ERP管理系统的实施方式。
公司级实施（Company-wide implementation）
在资源充足的情况下，就可以采用这种方法，在这种ERP实施方式下，ERP项目覆盖整个公司，涵盖所有ERP管理系统的功能模块，实施周期为1到2年。
产品线实施（Quick-Slice ERP implementation）
国外叫Quick-Slice ERP implementation，直译过来就是快速切换ERP实施。在资源紧张的情况下就可以采用这种方式，因为资源不够，所以ERP项目只针对公司核心的产品线，与这条产品线无关的物料就不在ERP实施范围之内，这样就大大减少了工作量。另一种情况是针对集团企业，在这种方式下，ERP项目只针对一个分公司或者事业部。在ERP系统的模块取舍上，大多数情况下也不会包括所有的ERP功能模块，而是先上最核心的模块。在制订实施周期的时候，也要依据积极进取的原则，一般为3到5个月。
不管采用哪种实施方式，怎样达成工作量、时间与资源的有效配置，怎样让ERP项目有条不紊的推进，是科学也是艺术，ERP项目经理的实施经验就显得非常的关键。
产品线实施的后续选择
一条产品线的ERP实施工作结束之后，管理信息化工作可以继续下一步，主要有两种选择：
完成公司级实施。即把ERP项目扩展到全公司，完成ERP所有模块的上线。
开始另一条产品线实施。或者是开始另一个分公司或者事业部的ERP实施。
要强调的是，一个公司到底是采用公司级实施，还是产品线实施，主要取决于公司的资源配置情况。资金充足、人力足够就采用公司级实施，否则就采用产品线实施。
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