从周五开始为广东区域的人员做集中培训，整整两天时间，我把这次学习班的学员从早到晚地折腾，折腾的他们到了周六下午的时候，他们基本上开始有些意识麻木了。本来我们还考虑到，这次集训的内容有点多，而且通过前面的演练情况来看，学员们掌握的情况并不是太理想，还想着周日再练一天的，但看着学员们麻木的表情，就把这个布置成了家庭作业去完成了。同样的，从讲台上下来，发现自己站了两天，自己的脚也有些麻了，已经累的不想动了。
正好也在这个时间，在广州的一位朋友打电话过来，说到我去广州了，怎么都没有时间过去他们公司坐一坐的，跟这位朋友聊的比较久了，他是一家企业的IT经理，目前正在做ORACLE ERP项目的实施，他们公司是一家做家具的台资企业，他负责这个ERP的项目已经有实施了一年左右的时间，目前也基本上处于项目实施的收尾阶段。他今天想让我过去看看他们的项目实施，也想从我这里得到一些对于项目的建议。但因为这两天的培训实在有些累了，就没有再碰面，直接回到了家。
回想到这位朋友的ORACLE ERP项目，我记得在其项目启动了大概2个月的时候，朋友向我倒苦水，说是他目前在项目的过程中受到了极大了压力，他不清楚自己是否能够撑的下去？虽然在公司的项目会议上，与实施顾问一道在公司的领导及同事面前，为这个项目积极协调与沟通，也在这个项目中努力工作，但他私底下觉的他可能会撑不到项目成功的那一天。
而他对于该项目感到绝望的主要有如下几个因素：
1、作为甲方的项目经理，他能够得到的支持太少了：董事长在会议上口头上说这个支持，那个支持的，但是董事长平时在公司难得一见，真的要有什么自己需要其它业务部门协助的时候，都需要经过董事长来协调，一旦老董没有发话的时候，他基本上就只有傻眼干等的份。
2、ORACLE的ERP系统不简单，自己摸索着学习了2个多月，天天晚上熬夜不说，啃着这么大篇大篇的资料，特别是还有这么多的资料都是英文的，看到现在可以说是云里雾里，现在有实施顾问在，他还有一个请教的人，但如果一旦顾问撤离了之后，他真的是担心自己能不能拿的下这一个大盘子，基于对公司负责的态度，他都开始考虑是否需要找一个更为有经验的来实施该基目。
3、公司的信息化基础太差，而且一开始就来了像ORACLE这样重量级的ERP产品，对于公司业务部门的人员素质有较大的担心，怕的是ORACLE ERP项目的实施遥遥无期。而且在这个项目前期展开实施的过程中，还没有正式进入数据导入的阶段，他已经听到了许多反对的声音，这些声音有来自于基层的，反对表面的原因是这个系统太复杂，没有人能用，根本的原因是怕这个系统实施了之后可能会影响到基层员工的工作岗位，特别在这个经济危机来临之际，大家把饭碗看的比什么都重要，这个时候提出“用ERP加强内控，提升效益”，大家自然能够联想到的是用ERP了之后自动化了，就不再需要这么多基层的员工了，可能就得面临着裁员了。在公司的中层，由于ERP的项目开展，使的原有的一些部门间的条条框框被打破了，这个时候各个部门的主管们也感受到了系统带来“改革之春风”，惧怕在这个流程变革的过程中失去一些什么。公司的高层们倒是都说的好听，说是全力支持公司实施该项目，但无奈的是公司的高层们事务繁忙，对项目的实施进度所能起到的作用实在有限。让他一个人面对来自于公司中层及基层的压力的时候，他觉的自己就像是“唐吉－诃德”一样都不自量力地挑战不可战胜的“风车”。
在听了朋友的诉苦之后，我觉的对于这些项目实施过程中的压力，在自己初为项目经理的时候，都曾经实实在在地感受到过，一个ERP的项目做下来，竟然到了项目的最为关键阶段就会有经常性的失眠，而且一天24小时内转的都是项目相关的内容，这个时候我觉的非常有必要给朋友做一个减压，我想了一想，对朋友说到做ERP项目实施，特别是对于像SAP和ORACLE这样百万级别以上的ERP项目，你做为企业的项目经理，必须要承担责任，也是要有一个磨练与蜕变的过程中。这个过程你会很痛苦，但只要你跑好项目中的“三匹马”，再加上你的不断学习与坚持，你的项目成功指日可待。
我说的项目成功的“三匹马”指的是项目中的三个关键角色：老板、实施顾问及用户。很多人都说了许多与项目成功有关的因素，也讲了许多项目失败的案例，这其中有讲了关于公司的管理因素，也有企业的员工素质因素，也有软件方的产品因素，但我认为，在这个项目阶段，所有这些客观因素都已经注定了，目前在该项目中最能掌握的变量就只有一个：人。而人的因素往往在ERP项目实施的影响力中占了绝大部分，成为了ERP项目实施成功与否的X因素，既然如此，我们就来关注这个X。
先来说说如何“驾驭”老板这匹马：ORACLE的项目实施有两个明显的特点：一是项目的投入较大，二是项目的周期较长，这两个特点就决定了项目实施就是一个持久战，如果一个项目在经过了大量资金与人力的投入之后，在项目初期老板可能对你的项目报有极大热情，但时间一旦久了，老板日理万机，对你的项目关注度慢慢下降了的时候，项目经理这个时候再想再协调公司的资源就比较难了；同样的，项目投入了一定的周期之后，如果让老板感到投入还没有回报的话，这个项目就有危险了。所以老板是这个项目中的“千里马”，项目能跑多久，能否如期跑到终点，与千里马的脚程、耐力是极为相关的。而我想如何“驾驭”这匹千里马，当然最好的办法就只有勤汇报，多沟通了。而对于朋友这个项目中说到，多日难得一见董事长的情况，我想有两个办法：一是找到日常在公司主事的人来做项目领导小组的负责人，如总经理或是常务副总，因为一个公司，有人主外，肯定就会有人主内的，这个主内的人才是我们理想的项目最高决策人。另一个，需要勤汇报，多沟通把项目中的问题、进度都及时向负责人汇报，不一定是要书面的，也可以是口头的，同时也可以在会议上，公告板上多吹风，让项目在公司吸引足够的眼球，保持项目的热度，强调项目目标实现对公司运营的重要性，自然而然你能从公司争取到的资源就更多了。
再说一下第二匹马就是我们的实施顾问了，实施顾问一般而言在项目中处于“导师”的地位，但其目标与你一致，也是为了能够尽快地项目上线成功，所以实施顾问也可以称着ERP项目的“老马”，在这个项目中，他们起着带路的作用，但因为其是“外来和尚”，对于公司的情况不够熟悉，协助资源的能力有限，所以其最大的作用就是在于其自身知识及经验的共享，一旦其完成知识传递的过程，项目的目标达到，其也就算是完成其历史任务了。因此在于选择实施顾问的时候，一定需要找到项目经验丰富、技术过硬的项目实施顾问，特别在这里有一个需要强调的是，需要有很好的沟通能力，因为其历史使命在于“知识传递”，只有良好的沟通才能保证其授课的效果。
最后要说的第三匹马则是我们的企业用户。因为这个群体算的上是新手，都是菜鸟级别的，对ERP的理解有限，所以就只能算的上是“小马”，他们一开始的时候吃不得苦，加不得量，而且纪律性太差，难以担当大任。但从长远上来说，ERP系统的这个“马车”最终是要靠“小马”来拉的，这个时候，我们一方面要充分发挥“老马”的帮传带作用。另一方面更要充分行驶好你作为“驾车人”的引导及掌控作用。通过对“小马”立规矩，用激励，抽鞭子等方式，让你的小马能够去掉野性，回归到你的队伍中来。当然，因为小马的各中不可控因素较多，所以一是急不得，二是宠不得，需要有一个良好的引导过程，这个时候你不妨向你的“老马”多取取经。同时也需要多用“千里马”这个带头人的威慑作用，以及示范作用，自然“小马”也就不敢把野蹄子撒到哪里去了。
我的这位朋友说到，我的这个比喻不太恰当，因为他还不敢把老板当成一匹马来使唤，但我说的这个思路倒也挺管用，呵呵，我说不管这个比喻是否恰当，你看着先用吧。后来跟这位朋友就项目中的问题还进行了更多的沟通，因为这里篇幅所限，我就不再一一地细述，有机会可以听下回的分解吧。
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本文标题：ERP项目实施中要跑好“三匹马”
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